Scrum, melé para el trabajo colaborativo


Scrum es un marco de trabajo inicialmente para desarrollo ágil de software que se ha expandido a otras industrias. Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo y obtener el mejor resultado posible de proyectos, caracterizado por:

  • Adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto.
  • Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas en equipos auto organizados, que en la calidad de los procesos empleados.
  • Solapar las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o en cascada.

Este modelo fue identificado y definido por Ikujiro Nonaka y Takeuchi a principios de los 80, al analizar cómo desarrollaban los nuevos productos las principales empresas de manufactura tecnológica. En su estudio, Nonaka y Takeuchi compararon la nueva forma de trabajo en equipo, con el avance en formación de melé (scrum en inglés) de los jugadores de Rugby, a raíz de lo cual quedó acuñado el término “scrum” para referirse a ella.

Scrum permite la creación de equipos auto organizados impulsando la co-localización de los miembros del equipo, y la comunicación verbal entre los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto.

Scrum es un marco de trabajo que define un conjunto de eventos, prácticas y roles, y que puede tomarse como conjunto base para definir el proceso de producción que usará un equipo de trabajo o dentro de un proyecto.

Aunque esta forma de trabajo surgió en empresas de productos tecnológicos, es apropiada para cualquier tipo de proyecto con requisitos inestables y para los que requieren rapidez y flexibilidad, situaciones frecuentes en el desarrollo de determinados sistemas de software.

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Píldoras para (des)motivar a los miembros de nuestro equipo


Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

• Incentivar a sus miembros

• Interésese activamente por la trayectoria profesional 

• Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal

• Escuchar es «la» clave

• Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por tod@s, por los demás

Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

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Píldoras para la facilitación de grupos


Dentro de nuestra serie sobre «Facilitación«,  completamos el post del gran facilitador y persona Ewen Le Borgne «10 mandamientos de la facilitación grupal«, donde Ewen nos ofrece sus  «mandamientos» de facilitación. Aquí están sus mandamientos o consejos:

1. «Mantengámonos alejados del contenido, gestionemos el proceso»

2. Seamos la única persona que trabaje ABSOLUTAMENTE en el interés de TOD@S

3. A lo largo del camino, desarrollemos para todos la «alfabetización del proceso«

4. Siempre que podamos, involucremos y co-facilitemos con otr@s.

5. No nos enamoremos de nuestros propios intereses, deseos, aficiones, no se trata de nosotros sino de ELL@S

6. Recuerda tu yoda interior: abraza tu yo ético

7. Seamos conscientes de quién somos: el «yo como instrumento»

8. Seamos la facilitación que se quiere ver en todo lo que hacemos.

9. Autorreflexión y superación personal

10. ¡Trabajemos con (muchos) otros y seamos agradecidos!

Sigamos soñando con trabajar en grupos y con facilitar la colaboración

Liderazgo como arte y facilitación


L@s líderes deben ser (a) más artistas que científic@s, (b) más facilitador@s que controlador@s, activando el autocontrol con las personas que lideran, para:

1. Contextualizar y analizar con perspectiva

2. Facilitar más que controlar 

3. Ser consciente del poder y sus privilegios

4. Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

5. Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

6. Conseguir empatía y conexión

7. Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

8. Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

9. Resituar propósito y prioridades/valores

10. Tomar un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

Un ejemplo de facilitación en procesos estratégicos


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En noviembre 2023 tuvo lugar el encuentro global anual de oficiales de evaluación de UNICEF (Global Evaluation Meeting – GEM) en Estambul (Turquía)

Yo formaba parte del grupo de organización y más en concreto de la facilitación durante dos días de los cinco días del encuentro, con el objetivo de analizar e intercambiar sobre nuestra coordinacion y planificación conjunta en los tres niveles (oficinas en sede, regional y país)

La coordinacion, el impacto colectivo y planificación conjunta es un tema que trabajé durante más de cuatro años con FAO en Etiopia. Allí también desarrollamos interesantes herramientas para desarrollar capacidades para la coordinacion.

Los retos y oportunidades de esta facilitación GEM fueron: un grupo grande de entre 60-80 personas, sala alargada rectangular repleta de mesas grandes circulares (quizás no el mejor escenario), grupo de facilitación grande (que es siempre una oportunidad pero también implica algunas cosas a tener en cuenta) y un grupo con perspectivas diferentes sobre los mismos temas.

La ambición de este GEM era conseguir hacer un proceso participativo y llegar a conclusiones y puntos concretos de acción, es decir, hablar sobre colaboración de manera colaborativa.

Algunos aspectos clave del proceso GEM:

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Liderazgo en crisis complejas


1) Cuando enfrentamos una crisis compleja se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: l@s líderes deben ser (a) más artistas que científic@s, (b) más facilitador@s que controlador@s, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

    1.Contextualizar y analizar con perspectiva

    2. Facilitar más que controlar 

    3.Ser consciente del poder y sus privilegios

    4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

    5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

    6.Empatía y conexión

    7.Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

    8.Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

    9.Resituar Propósito y prioridades/valores

    10.Tomar un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

    2) Lineamientos para apoyar el liderazgo:

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    Facilitando mediante Estructuras liberadoras


    Hay cinco «microestructuras» convencionales principales que usamos de manera predeterminada en nuestras organizaciones y grupos:

    1. Presentaciones
    2. Debates moderados
    3. Informes de estado
    4. Discusiones abiertas
    5. Lluvia de ideas

    El problema con estas «microestructuras» es que son demasiado restrictivas (en el caso de presentaciones, debates moderados e informes de estado) o demasiado flojos (en el caso de discusiones abiertas y tormentas de ideas).

    Estructuras liberadoras-EL (Liberating Structures) es una selección de 33 «estructuras» alternativas para facilitar reuniones y conversaciones .

    Las Estructuras Liberadoras introducen pequeños cambios en la forma en que conversamos, planificamos, decidimos y nos relacionamos unos con otros. Resitúan el poder innovador y facilitador, en el pasado reservado sólo a expertos, en manos de todos. Treinta y tres microestructuras adaptables hacen que sea rápido y sencillo para grupos de personas de cualquier tamaño cambiar radicalmente su forma de interactuar y trabajar juntas. Las Estructuras Liberadoras pueden sustituir o complementar esos cinco grandes enfoques convencionales que usamos todo el tiempo (presentaciones, debates moderados, tormentas de ideas y discusiones abiertas). En contraste, las EL están diseñados para incluir y apoyar a todos en la configuración de su propio futuro.

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    Consejos para la facilitación de grupos


    Dentro de nuestra serie sobre «Facilitación«,  completamos el post del gran facilitador y persona Ewen Le Borgne «10 mandamientos de la facilitación grupal«

    Como él mismo indica y queda claro en su forma de facilitar, a Ewen no le gustan las reglas. No le gustan las limitaciones. Sin embargo, en contra de sus principios, y por suerte para nosotr@s, simples mortales sin tantos principios y necesitados de guía(s), Ewen nos ofrece sus  «mandamientos» de facilitación.

    Aquí están sus mandamientos o consejos:

    1. «Mantengámonos alejados del contenido, gestionemos el proceso»

    El papel de un facilitador es reflejar el mantra “ayudar a todos a pensar lo mejor posible”.

    2. Seamos la única persona que trabaje ABSOLUTAMENTE en el interés de TOD@S

    Al centrarnos en el proceso y no adoptar ningún sesgo en ninguna conversación involucrada, el facilitador puede liberarse para prestar atención a cómo lo están haciendo todos y proteger el espacio seguro y el tiempo de todos para expresarse.

    3. A lo largo del camino, desarrollemos para todos la «alfabetización del proceso«

    Como facilitador@s poseemos una sólida visión, mucho conocimiento y o habilidades críticas del proceso.

    4. Siempre que podamos, involucremos y co-facilitemos con otr@s, preferiblemente personas que sean miembros del grupo con el que estamos trabajando. De esta manera, no solo estamos compartiendo un poco de alfabetización del proceso con tod@s, sino que desarrollamos, fundamentalmente a través de la experiencia conjunta con ell@s, gran parte de ese proceso de alfabetización con personas que desempeñarán directamente un papel co-facilitador en el proceso.

    5. No nos enamoremos de nuestros propios intereses, deseos, aficiones, no se trata de nosotros sino de ELL@S

    Cuando trabajemos seriamente con un grupo,  respetemos nuestro compromiso con ellos y sigamos pensando continuamente en lo que hay para ell@s.

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    Escucha y activa


    Escuchar, argumenta Erich Fromm, “es un arte, como la comprensión de la poesía” y ofrece algunas pautas para dominar el arte de la comprensión desinteresada: (1) la concentración completa del oyente, (2) librarse de ansiedad, (3) imaginación que funcione libremente y que pueda expresarse en palabras y (4) la capacidad de empatía con otra persona para tratar de comprender a otr@.

    La escucha activa es una técnica, una forma / estrategia específica comunicación y/o un “arte” que: 

    (1) requiere “disponibilidad, interés por la persona, comprensión del mensaje, espíritu crítico y prudencia en los consejos”,

    (2) consiste en una forma de comunicación que ofrece disponibilidad y muestra interés por la persona que habla y demuestra que el oyente le ha entendido.

    (3) no se limita a oír y dejar hablar al interlocutor sin interrumpir su discurso, sino que necesita de una atención física, psicológica y verbal, estar totalmente concentrados en el mensaje que el otro individuo intenta comunicar.

    (4) se refiere a la habilidad de escuchar no sólo (a) lo que la persona está expresando directamente, sino también los (b) sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Sigue leyendo

    El poder mágico de las Estructuras Liberadoras (II): No estamos sol@s


    Fuente

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    Siguiendo con nuestra sección “Estructuras LIberadoras“, aquí la continuación del post «El poder mágico de las Estructuras Liberadoras (I)«, que a su vez se baa en ese post de Nadia von Holzen “El poder mágico de Estructuras Liberadoras: una mirada más allá de la caja de herramientas hacia los principios”, donde nos cuenta sobre los 10 principios de Estructuras Liberadoras (LS).

    Estructuras Liberadoras es más que una caja de herramientas. Es un enfoque, una mentalidad, una filosofía, una forma de pensar, colaborar, ser y liderar.

    Estos son los 5 siguientes principios de LS:  

    Se trata de personas:

    Una conversación guiada por LS es más que solo contenido hablado. Una y otra vez, se experimenta cómo los intercambios son profundos, rápidos hacia la esencia y se conectan al mismo tiempo. Siempre se trata también de las personas involucradas, sus ideas y perspectivas, sus miedos y preocupaciones, su contribución e imaginación, sus esperanzas y aspiraciones. En un taller de LS, un participante lo expresó de la siguiente manera: “Cuando hables más ‘profundamente’ sobre lo que está pasando contigo, notarás que no estás solo»

     Las personas pueden compartir los mismos problemas / pensamientos. Debería haber más espacio para este tipo de conversaciones, pero realmente no creemos que sea ‘normal’ hacerlo en una situación laboral «. LS está orientado a las personas. LS “cree en las personas”, es su credo: Trabajar y activar cualidades y energías humanas como la curiosidad, el humor, la diversión, la creatividad, el coraje, la compasión, el compromiso, la confianza y la vulnerabilidad.

    Practiquemos respeto profundo por la gente y las soluciones locales (6)

    Creemos confianza en el camino (7)

    Seamos «posibilistas», enfaticemos las posibilidades: intentemos creer antes de ver (8)

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