Gestión del conocimiento

Kurt Lewin: Gestión del cambio y pensador sobre dinámicas de grupo

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Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo social cuyo amplísimo trabajo abarcó los estudios sobre los estilos de liderazgo y sus efectos, el trabajo en la toma de decisiones grupales, el desarrollo de la teoría de campo de fuerza, el modelo de gestión de cambio de descongelación / cambio / recongelación, investigación y el enfoque de dinámica de grupos para la formación, especialmente en forma de T-Groups. El trabajo de Lewin tuvo una gran influencia en la investigación y el pensamiento sobre el desarrollo organizacional y los campos de evaluación. También estuvo detrás de la fundación del Centro de Dinámica de Grupos en los Estados Unidos, que influyó en mucho el pensamiento sobre la gestión. Sigue leyendo →

Algunas reglas básicas para una Revisión Después de la Acción

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Siguiendo con la anterior entrada «La Revisión Después de la Acción» (RDA), una RDA se puede entender dentro del ciclo de establecer la intención, planificación, preparación, acción y revisión de una intervención. Una RDA es distinta de un breve resumen, ya que comienza con una clara comparación de los resultados previstos y reales alcanzados. Una RDA es única en (1) su enfoque estricto en la acción del participante, (2) el aprendizaje de la revisión se lleva a cabo por los participantes y (3) no se producen las recomendaciones para otros . Las RDA en grandes operaciones pueden ejecutarse en cascada, para cubrir cada nivel de la organización enfocando en su propio desempeño dentro de un evento o proyecto en particular. Sigue leyendo →

La Revisión Después de la Acción

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Una Revisión Después de la Acción (RDA) es una revisión estructurada para analizar qué sucedió, por qué sucedió y cómo pueden hacerlo mejor los participantes y los responsables de un proyecto o evento. Las RDA en el sentido formal fueron originalmente desarrolladas por el Ejército de los EE. UU.  Su uso se ha extendido a las empresas como una herramienta de gestión del conocimiento y una forma de construir una cultura de responsabilidad. Sigue leyendo →

Qué es un «knowledge broker»

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Fuente: Funciones del Knowledge Brokering

En la traducción al castellano de knowledge broker, encontramos múltiples acepciones: agente, intermediario, difusor o distribuidor del conocimiento, pero aquí utilizaremos el término agente del conocimiento.

Un agente del conocimiento (una organización o una persona), tiene como objetivo desarrollar relaciones y redes con, entre, y entre productores y usuarios de conocimiento proporcionando vínculos, fuentes de conocimiento y en algunos casos conocimiento propio -como, información de mercado, evidencias de investigación- a organizaciones en su red. Sigue leyendo →

Dimensiones del Ciclo del Conocimiento

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«La gestión del conocimiento supone un proceso de administración y tratamiento de información para su reutilización dentro de la organización. No obstante, su verdadero valor está en los mecanismos de asimilación y absorción de información para resolver problemas y generar a partir de allí nuevo conocimiento». Conocimiento es información en acción y desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento actúa como una capa superior de inteligencia que se superpone a los sistemas tradicionales de gestión de la información.

No existe linealidad en la gestión del conocimiento, sino espirales positivas (positive loops) que retroalimentan permanentemente el sistema y permiten a su vez su auto sustentación. Basado en este argumento, cuatro dimensiones pueden identificarse en el ciclo del conocimiento: Sigue leyendo →

Beneficios a través de la gestión del conocimiento

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Fuente: Gestión del conocimiento

David Skyrme Associates (2003) ha recopilado una base de datos de estudios de caso de organizaciones que han logrado importantes beneficios a través de la gestión del conocimiento. Algunos ejemplos son: Sigue leyendo →

El aprendizaje por observación y el Genchi Genbutsu

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Fuente: Aprendizaje por observación

Los mecanismos de gestión del conocimiento son los recursos organizativos o estructurales utilizados/utilizables para promover la gestión del conocimiento. Estos mecanismos permiten sistemas de gestión del conocimiento, y estos mecanismos son apoyados por la infraestructura de gestión del conocimiento. Los mecanismos de gestión del conocimiento pueden (o no) utilizar tecnología, pero sí implican algún tipo de gestión organizativa o de recursos sociales o estructurales para facilitar la gestión del conocimiento. Sigue leyendo →

¿No sería el momento de tratar la gestión del conocimiento con el mismo nivel de atención que tratamos la gestión financiera?

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Fuente: Página

¿Qué pasaría si las organizaciones gestionasen el dinero de la misma manera que gestionan el conocimiento? Nick Milton describe en uno de sus posts un experimento sencillo, que suele utilizar con sus gerentes senior para hacerles pensar de manera diferente sobre el conocimiento. Sabemos que el conocimiento es un activo, sabemos que tiene valor para una organización pero, comparado con un activo diferente – el dinero – tratamos el conocimiento de una manera ingenua e irreflexiva. Sigue leyendo →

La Alta dirección como factor de éxito para la Gestión del Conocimiento

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De nuevo me refiero con una traducción libre y enriquecida a  esa fuente inagotable de conocimiento que es Nick Milton y su post referido a  «seis factores de éxito para la Gestión del Conocimiento«, donde nos explica la visión uno de los profesionales más experimentados de la disciplina de la gestión del conocimiento (Rob Koene, Gestor del Conocimiento de la Empresa Fluor)

Crédito: Teamvision

Según Rob Koene, la ejecución de actividades de Gestión de Conocimiento tendrá más éxito cuando:

  1. La Alta Dirección entiende la necesidad (Motivación: ¿por qué?), el valor (Contenido: ¿qué?) y la utilidad (Propósito: ¿Para qué?) de la Gestión del Conocimiento (Comprensión: no hay necesidad de convencerlos)
  2. La Alta Dirección apoya proactivamente, promoviendo y reconociendo los beneficios de la gestión del conocimiento (Aptitud y Actitud)
  3. La Alta Dirección pone a disposición suficientes capacidades de manera continua para la Gestión del Conocimiento (Compromiso hacia las Capacidades desplegadas)
  4. Las actividades de Gestión del Conocimiento están gestionadas por un equipo dedicado, fuerte y entusiasta, y lo hace como parte de su carrera. (Visión a largo plazo de la gestión del conocimiento)
  5. Los puntos focales, campeones y expertos en la Gestión del Conocimiento son identificados, activos y visibles (Visibilidad)
  6. A menos que nuestra empresa esté enfocada sólo hacia el sector de la Tecnología de la Información o  el sector de la Gestión de recursos humanos, no permitamos que los departamentos de Tecnologías de la Información o de Recursos Humanos  ejecuten en solitario las actividades de Gestión del Conocimiento. A pesar de que suelen tener buenas  intenciones: por lo general los servicios de Tecnologías de la Información se centran en la automatización, por lo que la gestión del Conocimiento se dirigirá a automatización (mientras) que los departamentos de Recursos Humanos se centrarán  en la formación, que es sin duda un elemento en la Gestión del Conocimiento, aunque es sólo una parte del gran paquete que conforma la gestión del Conocimiento.

Buenos colegas,  Nick Milton (BP) y Rob Koene (Fluor) provienen del sector empresarial: si alguien ha conocido una organización de desarrollo (pública o no) con una «Alta dirección» que cumpla con 1, 2 o 3 (Comprensión, Aptitud, Actitud, Compromiso hacia las capacidades para la Gestión del Conocimiento)…por favor que me lo cuente para hacerle un post monográfico…por favor…¿o estamos hablando de ciencia ficción?

El valor de la Comunidad de Práctica

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Continuamos donde lo dejamos en el anterior post «La Gestión del Conocimiento de las Comunidades de Práctica» y volvemos a traer un interesante aporte de Nick Milton y Knoco: En su post «27 maneras en que una comunidad de práctica puede agregar valor» Nick Milton describe ¿Cómo pueden las comunidades de práctica agregar valor?

Desarrolla una lista de 27 mecanismos diferentes por los cuales una comunidad de práctica puede agregar valor a una organización.

Los miembros de la comunidad pueden

1. resolver los problemas unos de los otros

2. Aprender antes de «iniciar un trabajo – usando la CdP como mecanismo de» Asistencia entre pares «

3. «Aprender durante» un trabajo, aprovechando el conocimiento de la CdP

4. «Aprender después» compartiendo lecciones con la comunidad

5. apoyarse mutuamente emocionalmente, a través de mensajes de apoyo o felicitaciones

6. comparar el desempeño entre sí

7. intercambiar recursos a través de la comunidad, tales como herramientas, plantillas y enfoques

8. colaborar en la compra (comprar cosas colectivamente que cualquier miembro individual no podría permitirse)

9. colaborar en contratos (utilizando el poder adquisitivo de la comunidad)

10. cooperar en los ensayos y los pilotos

11. compartir los resultados de los estudios, y tal vez eliminar la necesidad de que otros vuelvan a hacer el mismo estudio

12. intercambiar equipos (reutilizar equipos antiguos, compartir recambios)

13. mentores y entrenarse mutuamente

La comunidad colectivamente puede

14. colaborar en un blog de la comunidad, para actuar como una historia en tiempo real de lo que la comunidad está aprendiendo colectivamente

15. actuar como un recurso de aprendizaje para el nuevo personal

16. construir y mantener buenas prácticas documentadas, tal vez usando un wiki de comunidad como una base de conocimientos compartida

17. construir y mantener una base de documentos conservados como un recurso compartido

18. decidir un esquema de taxonomía y / o metadatos para que los miembros puedan registrar sus conocimientos de manera coherente

19. reconocer los recursos más útiles (por ejemplo, mediante la retroalimentación y la votación)

20. reconocer a los miembros más útiles y generosos (por ejemplo, a través de los premios «contribuyente del año»);

21. elaborar listas de riesgos comunes y señales de advertencia (y qué hacer cuando los vea)

22. desarrollar listas de verificación y plantillas para uso de los miembros

23. crear productos de conocimiento para uso de clientes o socios

24. identificar problemas de retención de conocimientos

25. identificar brechas de formación y colaborar en la formación

26. innovar nuevos productos, servicios u oportunidades combinando ideas de todos

27. asesorar a la organización sobre la estrategia