Gestión del conocimiento

La Gestión del Conocimiento de las Comunidades de Práctica

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El término Comunidad de Prácticas ha sido estudiado por Étienne Wenger (1998), Wenger y Snyder (2000), Pablo Peña (2001) y Antoni Garrido (2003).

Las comunidades de práctica:

(1) Son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas.

(2) Según Étienne Wenger  son un “grupo de personas que comparten un interés, profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones»

(3) Observando el conocimiento que se difunde desde una comunidad y buscando potenciar este hecho a nivel corporativo como una institucionalización de la vieja ‘tormenta de ideas’, se recrean las comunidades de práctica. En una de ellas, es el mismo grupo quien establece los objetivos de aprendizaje y estos a su vez son seleccionados en el contexto de la ‘práctica del trabajo en la corporación’.

(4) Una comunidad de práctica vuelve explícita la transferencia informal de conocimiento dentro de redes y grupos sociales ofreciendo una estructura formal que permite adquirir más conocimiento a través de las experiencias compartidas dentro del grupo.

(5) La propia identidad del grupo se refuerza el aprendizaje como un (a) proceso de ‘participación’ y ‘liderazgo’ compartido. (b) El liderazgo informal es básico en las organizaciones y tiene un papel de difusión de la labor del grupo y de observación de la implantación de su trabajo en la práctica.  (c) Esta gestión del conocimiento, a su vez, puede ser presencial o virtual (Cibercultura); pero siempre cooperativo en un proceso continuo de establecer estrategias de participación, liderazgo, identidad, captura y aprovechamiento del conocimiento.

Desde la visión de Étienne Wenger las comunidades cobran sentido en la medida que permiten construir conocimiento y a su vez multiplicarlo, este concibe el aprendizaje como un proceso de participación y construcción social; desde esta mirada las comunidades de práctica (1) comparten intereses, experiencias o conjuntos de problemas, (2) se nutren de las interacciones sociales, del choque cultural y de la identidad propia y (3) se caracterizan por poseer (a) dominio, (b) comunidad y (c) práctica:

(a) El dominio hace referencia al campo de estudio de la comunidad;

(b) La práctica al campo de aplicación de los saberes desde el cual se nutre la experiencia y

(c) La comunidad está relacionada con la interacción y el intercambio de saberes que se dan al interior de la comunidad y que se encuentran articulados por interacción que nutren la identidad , la confianza y la colaboración de la misma permitiendo que el conocimiento de la comunidad a su vez se mantenga, desarrolle o comparta.

Referencias

Garrido, Antoni El aprendizaje como identidad de participación…, Barcelona, 2003 e Internet

Wenger, E, McDermott, R & Snyder, W.M., Cultivating Communities of Practice, HBS press 2002.

Peña Vendrell, Pablo Sociedad del conocimiento y organizaciones que aprenden, Internet.

Peña Vendrell, Pablo To know or not to be. Conocimiento: el oro gris de las organizaciones, Dintel, 2001.

Wenger E, Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press, 1998.

Lave, J & Wenger E, Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge: Cambridge University Press, 1991.

 

Cuando la pregunta correcta es la respuesta

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En aquellos tiempos, cuando hacía mi («la») tesis doctoral sobre seguimiento, evaluación, aprendizaje  y gestión de la información y del conocimiento en el sector de la ayuda al desarrollo, (espacio para respirar), me di cuenta de que en el mundo académico y de la investigación sobran las repuestas y faltan las buenas preguntas: llenas hojas y hojas y luego al cabo te preguntas, ¿y qué demonios puedo hacer con todo esto? ¿cuál es la mejor pregunta para acabar de una vez?. Sin embargo en el mundo de la gestión y de la ejecución de programas sobran las buenas preguntas, pero faltan las respuestas porque no hay tiempo para pararse a pensar o a leer o ni siquiera para preguntarse. Es parte de la distancia entre la investigación y la práctica. Y quizás pude acabar la tesis porque me centré en las necesidades específicas de un grupo de personas específicas de una institución concreta.

Y esta introducción viene para recordar el segundo principio del post anterior sobre «Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda«. Ese segundo principio decía que «Las personas valoran el conocimiento que solicitan/requieren/piden, más que el conocimiento que no se solicita ni se pide ni se requiere»

En evaluación lo  más difícil no es siempre responder las preguntas, sino encontrar las buenas preguntas a responder. Sin buenas preguntas no hay buenas respuestas. Las buenas preguntas son las que reflejan las necesidades de la gente (aquí unimos con el principio anterior: «El conocimiento por necesidad«)

Como dice Nick Milton,  la mejor manera de conseguir transferir el conocimiento a las personas parece estar respondiendo a sus preguntas. El antiguo «mostrar y contar» es mucho menos efectivo que el «preguntar y responder», y así el blog es menos efectivo que el foro de discusión. La organización donde se hacen más preguntas, es a menudo la organización que aprende más rápido. Este principio está detrás del diseño de los procesos de gestión del conocimiento más eficaces, la mayoría de los cuales se basan en el diálogo. El enfoque principal de las comunidades de práctica debería ser el de responder preguntas, en lugar de publicar ideas.

Esto tiene su aplicación para la función de evaluación: en un mundo donde hay tantas preguntas sin responder, encontramos…tantos informes de evaluación que no interesan o que no se leen porque no han sabido aglutinar las pocas, sencillas y centradas preguntas que se necesitan responder, aunque han llenado páginas y páginas con respuestas huérfanas de dueño, de respuestas sin la dirección de las buenas preguntas.

Si queremos buenas respuestas, consigamos primero las buenas preguntas, como decía Séneca: «no hay viento favorable para el que no sabe a dónde va».

El conocimiento por necesidad

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Recordemos el primer principio del post anterior Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda. Ese primer principio decía que «La gente no presta atención al conocimiento hasta que realmente lo necesita». Y es que como decía un buen amigo mío «nos pillan por las necesidades». Si no tuviéramos necesidades seríamos todos y todas taaan felices…y claro, no tendríamos que hablar de esta patraña del conocimiento…total, habiendo fútbol,  conocimiento para qué.

Las personas no absorbemos conocimiento hasta que no estamos preparadas, y no estamos preparadas hasta que no sentimos o nos damos cuenta que lo necesitamos. Esto tiene que ver con el tipo de comprensión, aptitud, actitud y comportamiento frente a los problemas y las necesidades. Ese tipo de comprensión, aptitud, actitud y comportamiento aunque no sencillo, pero se puede cambiar, se puede mejorar.

Toque de trompeta que llega un examen o una entrevista de trabajo: Las personas, si lo necesitan, son muy pero que muy receptivas al conocimiento que necesitan. Como indica Nick Milton, una consecuencia de esta «atención solo por necesidad» es que la distribución del conocimiento del tipo «conocimiento en un momento dado» es más efectiva que la distribución del conocimiento del tipo «conocimiento por si acaso» (aunque también hay lugar para este último…).

En un ejemplo evaluativo esto nos habla de la motivación y propósito (necesidad: ¿por qué? y ¿para qué?) de una evaluación: Si una evaluación  es percibida en una organización como un trámite burocrático o una imposición externa (que se podría hacer un año más tarde o hasta no hacerse y no pasaría nada…o sería incluso mejor), y por tanto como algo no necesario al interno (ni necesario ni ii justo ahora ¡¡) , la implicación de la organización no será la misma y el conocimiento generado de esa evaluación no se utilizará de la misma forma que en el caso de una evaluación generada a partir de una necesidad urgente y concreta de mejora interna.

Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda

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De nuevo traemos un post de Nick Milton titulado «Los 8 principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda«

Los 7 principios de David Snowden para la Gestión del Conocimiento son reconocidos entre los especialistas por ser simples y accesibles. Sin embargo, todos ellos se relacionan con el lado de la «oferta» de la gestión del conocimiento, con la transición del conocimiento inconsciente, al conocimiento consciente y al conocimiento expresado.

Por supuesto, hay otro lado – el lado de la «demanda», o el lado del usuario – que representa la transición del conocimiento expresado a la comprensión consciente y al conocimiento inconsciente. Milton señala un conjunto de principios que se aplican al otro lado de la ecuación – el lado del aprendizaje

Estos principios se basan en la experiencia, y hay cierta superposición con los «principios de aprendizaje» establecidos que se utilizan en el campo educativo.

Estos son los principios

1. La gente no presta atención al conocimiento hasta que realmente lo necesita.

2. Las personas valoran el conocimiento que solicitan/requieren/piden, más que el conocimiento que no se solicita ni pide ni requiere.

3. La gente no usará el conocimiento, a menos que confíe en su origen/procedencia.

4. El conocimiento tendría que ser revisado en el propio contexto del usuario antes de que pueda ser recibido.

5. Uno de los mayores obstáculos para aceptar nuevo conocimiento es el conocimiento antiguo.

6. El conocimiento debe ser adaptado antes de que pueda ser adoptado.

7. El conocimiento será más eficaz cuanto más personal sea.

8. Realmente no lo sabrás hasta que lo hagas.

Tengamos en cuenta estos principios en el diseño de acciones de Gestión del Conocimiento, ya que conseguir que las personas busquen, utilicen y adopten conocimiento es tan difícil, o más difícil, que conseguir que la gente proporcione conocimiento.

¿Qué procesos de gestión del conocimiento aportan más valor?

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Siguiendo nuestro anterior post ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?, de nuevo con el post  que traducimos de Nick Milton, ¿Qué procesos de gestión del conocimiento aportan más valor?,  en su encuesta se pidió a los participantes calificar los más utilizados procesos de gestión del conocimiento por el valor que han añadido en su programa de gestión del conocimiento. 288 personas respondieron a esta pregunta en la encuesta de una amplia gama de organizaciones en todo el mundo. Independientemente de su valor añadido, es muy interesante observar por tanto cuáles son las tecnologías y procesos de gestión del conocimiento más utilizados.

Los procesos también se enumeran a continuación en orden de  uso, y en orden del valor añadido asignado desde la percepción los encuestados.

Procesos de gestión del conocimiento en orden de uso

(Más común en la parte superior)

 Los procesos de Gestión del Conocimiento en orden del valor añadido cuando se utilizan

 (los más valorados en la parte superior)
1. Coaching y Mentoring

2. Captura de lecciones de proyectos (a gran escala)

3. Revisión después de la acción (pequeña escala)

4. Mesas de conocimiento

5. Asistencia de compañeros

6. Entrevistas de retención

7. Contar historias

8. Aprendizaje de la acción

9. Café del conocimiento

10. Crowdsourcing

11. Espacio abierto

12. Investigación apreciativa

13.Expertos en innovación (innovation deepdive)

14. Wikithon

15. Desviación positiva

 1. Mesas de conocimiento

2. Coaching y Mentoring

3. Captura de las lecciones del proyecto (a gran escala)

4. Revisión después de la acción (pequeña escala)

5. Aprendizaje de la acción

6. Asistencia de compañeros

7. Entrevistas de retención

8. Café del conocimiento

9. Expertos en innovación (innovation deepdive)

10. Contar historias

11. Investigación apreciativa

12. Espacio abierto

13. Crowdsourcing

14. Desviación positiva

15. Wikithon

Comparación de uso y valor

Al igual que con los resultados del post  ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor? , existe una fuerte correlación entre el uso y el valor. Esto podría representar una tendencia para que los procesos de gestión del conocimiento más valiosos obtengan el mayor uso. Esta es una interpretación válida. Un argumento alternativo sería decir que los procesos añaden más valor cuanto más se usan. Los procesos que se encuentran en la parte superior de la lista son procesos convencionales, utilizados frecuentemente y de alto valor. Los procesos que se encuentran en la parte inferior de la lista son menos generalizados y ofrecen menos valor a las organizaciones  que los utilizan, ya que estas organizaciones hacen menos uso de estos procesos. Esta es también una interpretación plausible.

Incluso con esta interpretación, todavía podríamos buscar procesos «de buen desempeño» que aporten más valor de lo que implicaría su popularidad (y por lo tanto son significativamente más altos en la lista de valores que en la lista de popularidad) y «Procesos de desempeño deficientes» que ofrecen menos Valor que implicaría su baja popularidad.

Bajo esta interpretación, los procesos de gestión del conocimiento con mejor desempeño son Innovation Deepdive, reuniones de Mesas de conocimiento y Aprendizaje de la acción  (ambos 3 o 4 lugares más altos en la lista de valores que en la lista de uso) y los procesos más pobres en términos de valor por uso son Crowdsourcing y Contar historias.

Cambios desde la encuesta Knoco de 2014

Se observan resultados similares en la encuesta de 2014, con procesos como Mesas de conocimiento, Revisión después de la acción (pequeña escala) y Coaching y Mentoring , todos populares y con un buen desempeño. Sin embargo, también hay algunos cambios significativos en el uso y el valor.

Los procesos que han experimentado el mayor incremento en el uso entre las dos encuestas en 2014 y 2017 son la Captura de lecciones de proyectos (a gran escala), con un aumento en el uso de 5 niveles  y en valor de 6 niveles, y Contar historias (+7 en uso, +4 en valor ).

Ha habido algunos grandes descensos  también. Desviación positiva ha caído 9 lugares en uso y 8 lugares en valor, y Crowdsourcing ha caído 6 lugares en uso y 9 lugares en la lista de valor. En la encuesta de 2014 no incluimos a los expertos en innovación. La Asistencia de compañeros también ha caído en popularidad

Algunos de los procesos clásicos de gestión del conocimiento siguen siendo los más utilizados y que aportan más valor:  las (1) reuniones de mesas redondas del conocimiento, (2) las revisiones después de las acción, (3) la captura de las lecciones del proyecto (a gran escala), (4) la asistencia de compañeros y (5) el coaching y mentoring

¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?

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Retomo y traduzco un interesante post de Nick Milton sobre: ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?

En su encuesta de la gestión del conocimiento de Knoco 2017, trató de obtener el valor comparativo de tecnologías de gestión del conocimiento.Se pedía a los participantes de la encuesta que calificasen diferentes tipos de tecnología por el valor  que han añadido a su programa de gestión del conocimiento. 288 personas respondieron a esta pregunta.

Los tipos de tecnología se enumeran a continuación en orden de uso y en orden de valor según la percepción de los encuestados:

 

Tipo de tecnología en orden de uso

(Más común en la parte superior)

 Tipo de tecnología en orden de valor generado cuando se utiliza

 (Más valioso en la parte superior)

 
Repositorio de mejores prácticas

Colaboración de documentos

ELearning

Búsqueda de personas y experiencia

Búsqueda de empresas

Director de contenido Empresarial

Portales (no-wiki)

Publicación de videos

Foros de preguntas y respuestas

Blogs

Gestión de lecciones

Microblogs

Brainstorming / ideation / crowdsourcing

Wikis

Medios sociales distintos de los microblogs

Sistemas expertos

Minería de datos

Embudo de innovación

Búsqueda semántica

 Búsqueda de empresas

Repositorio de mejores prácticas

Colaboración de documentos

Director de contenido Empresarial

ELearning

Portales (no-wiki)

Búsqueda de personas y experiencia

Foros de preguntas y respuestas

Gestión de lecciones

Sistemas expertos

Brainstorming / ideation / crowdsourcing

Microblogs

Publicación de video

Medios sociales distintos de los microblogs

Wikis

Búsqueda semántica

Minería de datos

Embudo de innovación

Blogs

Comparación de uso y valor

Existe una fuerte correlación entre el uso y el valor. Esto podría representar una tendencia de que las tecnologías más valiosas obtienen el mayor uso. Aunque esta es una interpretación perfectamente válida, sin embargo un argumento alternativo sería decir que las tecnologías ofrecen más valor cuanto más se usan.

Las tecnologías en la parte superior de la lista son las tecnologías principales, que se utilizan con frecuencia y ofrecen un valor elevado. Las tecnologías que se encuentran en la parte inferior de la lista son menos generalizadas y ofrecen menos valor a las empresas que las utilizan, ya que esas empresas hacen menos uso de estas tecnologías. Esta es también una interpretación plausible.

Incluso con esta interpretación, todavía podríamos buscar tecnologías «de buen desempeño» que aporten más valor de lo que su popularidad implicaría, y «tecnologías de bajo rendimiento» que ofrecen menos valor que su popularidad implicaría.

Bajo esta interpretación, las tecnologías de mejor desempeño son Enterprise Search y Expert Systems (ambas 6  lugares más alto en la lista de Valor que en la lista de Uso) y las tecnologías de peor rendimiento en términos de valor por uso son Blogs. Esto no significa necesariamente que los blogs son una mala tecnología; Probablemente significa que no se están utilizando de manera que agreguen valor de gestión de conocimiento .

Cambios desde la encuesta de 2014

Los resultados muy similares en la encuesta de 2014, de nuevo con Blogs siendo la tecnología más pobre teniendo en cuenta sus cifras de uso, y de nuevo con las mejores tecnologías en términos de valor vs uso que son Enterprise Search y Expert Systems.

Las tecnologías que más han aumentado en el uso entre 2014 y 2017 son Microblogs y publicación de vídeo, y no es sorprendente que estos también han visto el mayor aumento en valor añadido también. La tecnología que ha disminuido en el uso más durante los últimos 3 años es la  innovation funnel technology.

Fases del ciclo de gestión del conocimiento de Dalkir en 60 segundos

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A continuación desarrollamos en 60 segundos las fases del ciclo de gestión del conocimiento a partir del libro «La gestión del conocimiento en teoría y práctica» (Dalkir, 2011)

FASE 1: Captura, creación y codificación

1.1 Captura del conocimiento tácito:

(1) a nivel organizacional;

(2) a nivel individual y grupal: 1. entrevista a expertos; 2. entrevistas estructuradas; 3. historias; 4. aprendizaje por escucha; 5. aprendizaje por observación;

1.2. Creación del conocimiento

1.3 Codificación del conocimiento explícito:

(1) mapas cognitivos;

(2) árboles de decisión;

(3) taxonomías del conocimiento.

Herramientas de Captura, creación y codificación:

(1) de creación de contenido;

(2) exploración de datos y descubrimiento de conocimiento;

(3) blogs;

(4) gestión de contenidos.

 

FASE 2: distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas

2.1 Análisis de redes sociales y sociogramas

2.2 Comunidades para compartir el conocimiento: Tipos de comunidades; roles y responsabilidades en Comunidades de Prácticas;

2.3 Obstáculos para compartir el conocimiento en redes y Comunidades de Prácticas virtuales

2.4. Aprendizaje organizacional y capital social: medición del valor del capital social.

Herramientas de distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas:

(1) herramientas de colaboración y groupware;

(2) wikis;

(3) tecnologías de trabajo en red.

 

FASE 3: aplicación y adquisición del conocimiento

3.1 A nivel individual:

(1) características de los trabajadores individuales del conocimiento;

(2) taxonomía de Bloom de los objetivos del aprendizaje;

(3) análisis y modelización de tareas.

3.2 A nivel grupal y organizacional:

(1) reutilización;

(2) reposición.

Herramientas de aplicación y adquisición del conocimiento:

(1) filtrado inteligente;

(2) tecnologías adaptativas.

REFERENCIAS

Dalkir, K. 2011, Knowledge Management in theory and practice, Elsevier

Factores de la creación de conocimiento organizacional

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Iniciamos la reflexión en torno al modelo y la teoría de la organización que genera conocimiento con los siguientes pasados posts relacionados con Nonaka y Takeuchi: Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos,  Teoría de la organización creadora de conocimiento, y Los tipos de conocimiento organizacional que podemos gestionar

Nonaka y Takeuchi también analizan el papel de la organización en este proceso: el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de conocimiento: Sigue leyendo →

Los tipos de conocimiento (individual u organizacional) que podemos gestionar

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Iniciamos el modelo de la transformación/generación del conocimiento y la teoría de la organización que genera conocimiento con los posts Teoría de la organización creadora de conocimiento y Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos.

En este post clarificamos los tipos de conocimiento que generan cada una de las 4 etapas en la conversión del conocimiento. Recordemos que existen cuatro formas de conversión de conocimiento y cuatro tipos de conocimiento cuya interacción constituye el motor del proceso de creación de conocimiento. Estas fases se muestran en la siguiente gráfica.

  • La Socialización: (1) es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, etc. (2) Este conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica. (3) La Socialización se inicia con la creación de un campo de interacción, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que los autores llaman “Conocimiento Armonizado”.

Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.

 

  • La Externalización: (1) es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos, haciéndolo comprensible para otros miembros de la organización. (2) Supone además la interacción del individuo y del grupo, y (3) requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual. Da lugar al «Conocimiento Conceptual»

Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.

 

  • La Combinación: (1) es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento. (2) El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él. (3) Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, difundir el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible. Da lugar al conocimiento Sistémico.

Conocimiento Sistémico: es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento.

 

  • La Interiorización: (1) es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo», (2) que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y (3) que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Da lugar al «Conocimiento Operacional»

Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos productivos y el uso de nuevos productos.

 

 

Por tanto estos son los diferentes tipos de conocimiento

Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.

Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.

Conocimiento Sistémico: es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento.

Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos productivos y el uso de nuevos productos.

 

La problemática de generación de conocimiento organizacional reside en el cómo extender el conocimiento individual, a los grupos de trabajo, a la organización y a través de las organizaciones.

 

La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización. Pero si el conocimiento no es compartido con otros o no es amplificado a la colectividad, tal conocimiento no participa de la espiral organizacional de generación de conocimiento. Este proceso en espiral por medio del cual el conocimiento es enunciado y amplificado, a través de las cuatro formas de conversión de conocimiento, hacia adentro y a través de la organización del nivel individual a los niveles grupal, organizacional e interorganizacional constituye lo que Nonaka y Takeuchi llaman la Dimensión Ontológica en el proceso de creación de conocimiento. La siguiente figura ilustra esta espiral moviéndose a través de las dimensiones epistemológica y ontológica del proceso de creación de conocimiento en la organización.

 

 

 

Conocimiento basado en el poder

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Tomo de Brain Pickings la referencia acerca de Bertrand Russel desde su post: Bertrand Russell en Conocimiento basado en el poder o Conocimiento basado en el amor,  las dos caras de la ciencia, y lo que hace la vida satisfactoria

«En todas las formas de amor queremos tener conocimiento de lo que se ama, no para propósitos del poder, sino para el éxtasis de la contemplación … Esto puede convertirse en la piedra de toque de cualquier amor que sea valioso» (Russell)

bertrand_russel

«La buena vida es una inspirada por el amor y guiada por el conocimiento. Ni el amor sin conocimiento, ni el conocimiento sin amor pueden producir una vida buena «, escribió Bertrand Russell en su libro de memorias al final de una vida larga e intelectualmente revitalizante, una vida cuyos ecos resuenan a través de algunas de las ideas más definitorias de nuestro tiempo.

Pero Russell primero formuló este ethos energético en su tratado de 1931 The Scientific Outlook (public library). En apariencia, este libro notablemente perceptivo y clarividente puede parecer una crítica de la ciencia, y puede parecer sorprendente  viniendo de Russell – que además de ser uno de los filósofos más lúcidos e influyentes del siglo XX, era también lógico-matemático, cuyos incisivos escritos sobre el pensamiento crítico y «la voluntad de dudar» le han convertido en un  santo patrón  de la razón.

Pero bajo la impresión superficial, la realidad de esta obra es una enorme profundidad de pensamiento y una clarificación a tiempo y oportuna pidiendo distinguir entre el tipo de conocimiento impulsado por la codicia por el poder por un lado, y por otro el conocimiento impulsado por la sabiduría de orden superior que nos hace y nos mantiene humanos. A este respecto, aunque la ciencia es el tema del libro, su objeto es examinar las potencialidades más elementales del espíritu humano -sus capacidades paralelas para el bien y el mal- e iluminar los medios por los cuales podemos cultivar una humanidad más noble y humana.