Aprendizaje

Cómo convertir errores en gasolina y aciertos en autopistas de cambio

Posted by

0


En toda organización coexisten dos tribus. Una dice “aquí no se falla” (y falla en silencio). La otra dice “fallamos rápido y con propósito” (y aprende a la vista). La diferencia no es genética; es sistémica: cultura, métodos, estructura y normas que convierten cada tropiezo y cada acierto en progreso compartido.

1) Nombra bien el fallo (o castigarás la innovación)

No todos los errores son iguales: básicos/evitables, complejos/inevitables y “inteligentes” (exploración en terreno nuevo).
A los primeros se les diseña fuera, a los segundos se les amortigua y a los terceros se les busca porque abren camino (Edmondson, 2011; Edmondson, 2023; Rodriguez-Ariza, 2018a–2018c).

2) Sin seguridad psicológica, el aprendizaje se autoexilia

Si decir “metí la pata” sale caro, el sistema lo paga doble más adelante. La evidencia reciente vincula la seguridad psicológica con mejores resultados de seguridad clínica y calidad asistencial (Montgomery et al., 2025) y, en empresa, con mayor desempeño y retención (Boston Consulting Group, 2024).
UNICEF está impulsando esta agenda en cultura organizacional y estrategia con foco en aprendizaje adaptativo y corrección de rumbo (UNICEF, 2025a; 2025b; 2025d), además de un playbook práctico para conversaciones que refuercen inclusión y seguridad psicológica (UNICEF, 2025c). Sobre la psicología que nos dificulta reconocer errores, ver la disonancia cognitiva (Rodriguez-Ariza, 2018d).

Sigue leyendo →

Desafíos y Renovación: El Problema de las ONG Internacionales

Posted by

1


Resumen General: El Problema de las ONGI de Deborah Doane examina los desafíos y críticas que enfrentan las Organizaciones No Gubernamentales Internacionales (ONGI) en el contexto actual. El objetivo principal del libro es analizar cómo estas organizaciones pueden superar sus problemas estructurales y renovar su enfoque para ser más efectivas y equitativas.

Análisis de Capítulos: Cada capítulo del libro aborda diferentes aspectos de las ONGI, desde su historia y crecimiento hasta los problemas contemporáneos como el racismo estructural y la falta de representación local. Los puntos clave incluyen la necesidad de descentralizar el poder y los recursos hacia las organizaciones locales, y la importancia de la transparencia y la rendición de cuentas.

Innovación y Valor Añadido: Lo innovador de El Problema de las ONGI es su enfoque crítico y constructivo hacia las ONGI, proponiendo soluciones prácticas y realistas para los problemas identificados. El valor añadido del libro radica en su llamado a la acción para una reforma significativa en el sector.

Utilidad Práctica: La información del libro puede aplicarse en la vida diaria y en el trabajo, especialmente para aquellos involucrados en el sector del desarrollo internacional. Ofrece consejos prácticos sobre cómo las ONGI pueden mejorar su impacto y trabajar de manera más equitativa con las comunidades locales.

Críticas y Opiniones: El libro ha recibido críticas positivas por su análisis profundo y su enfoque en soluciones prácticas. Los lectores han valorado la honestidad y la claridad con la que se abordan los problemas del sector.

Comparación con Otras Obras: En comparación con otras obras de Deborah Doane, El Problema de las ONGI se destaca por su enfoque en la reforma estructural y su llamado a la acción. Se diferencia de otros libros sobre el mismo tema por su análisis detallado y sus propuestas concretas para el cambio.

Recomendaciones Personalizadas: Si te gusta El Problema de las ONGI, podrías estar interesado en libros como The End of Development de Andrew Brooks o Decolonizing Aid de Rosalind Eyben, que también abordan temas de poder y equidad en el desarrollo internacional.

Sigue leyendo →

Tres Enfoques Psicológicos para Abordar el Aprendizaje: Conductismo, Cognitivismo y Constructivismo

Posted by

0


Introducción

El aprendizaje es un proceso complejo que ha sido estudiado desde diversas perspectivas a lo largo de la historia. Tres de las corrientes más influyentes en la psicología del aprendizaje son el conductismo, el cognitivismo y el constructivismo. Cada una de estas teorías ofrece una visión única sobre cómo adquirimos conocimientos y habilidades.

Conductismo

El conductismo, originado a principios del siglo XX, se centra en el estudio de comportamientos observables. Los principales autores de esta corriente son John B. Watson y B.F. Skinner. Watson introdujo el concepto de condicionamiento clásico, mientras que Skinner desarrolló el condicionamiento operante, que se basa en el uso de refuerzos y castigos para moldear el comportamiento

El enfoque conductista se centra en la relación entre estímulos y respuestas, con el objetivo de predecir y controlar el comportamiento.

Cognitivismo

El cognitivismo surgió en la década de 1950 como una reacción al conductismo. Esta corriente se enfoca en los procesos mentales internos, como la percepción, la memoria y el pensamiento. Jean Piaget y Jerome Bruner son dos de los principales exponentes del cognitivismo. Piaget propuso la teoría del desarrollo cognitivo, que describe cómo los niños construyen su conocimiento a través de etapas

El objetivo del cognitivismo es entender cómo las personas procesan y almacenan la información.

Sigue leyendo →

Liderazgo como arte y facilitación

Posted by

0


L@s líderes deben ser (a) más artistas que científic@s, (b) más facilitador@s que controlador@s, activando el autocontrol con las personas que lideran, para:

1. Contextualizar y analizar con perspectiva

2. Facilitar más que controlar 

3. Ser consciente del poder y sus privilegios

4. Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

5. Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

6. Conseguir empatía y conexión

7. Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

8. Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

9. Resituar propósito y prioridades/valores

10. Tomar un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje

Posted by

1


Retomamos el post Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental, basado en ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?,  porque es muy relevante ahora con la pandemia del COVID (y las olas y segundas olas y las que tengan que venir…). Observamos que los gobiernos (a diferentes niveles nacional, regional, local..) tienen aciertos y cometen errores , pero ¿por qué no aprenden de estos aciertos y  errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental:

• Corto plazo.  Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. 

• Una cultura  del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en el gobierno y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos.

• Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”.

• Una falta de desafío a “la verdad o el saber que se dan por buenos y aceptados”. Sin este desafío, el problema de el Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar” nos estamos perdiendo algo”? Sin desafío y discusion, los errores se perpetúan.

Coordinación, claridad y preparación acelerada, la esperanza para los 51 países más vulnerables

Posted by

1


Lo que parecía inevitable desde hace tiempo. Y es que vamos siempre por detrás del COVID, con dificultades para aprender y adaptar a los contextos locales.

Hoy podemos leer el artículo «La humanidad entera amenazada por el coronavirus, la ONU lanza un plan global» y en este otro en Le Monde «Coronavirus : le premier ministre éthiopien demande 150 milliards de dollars d’aide pour l’Afrique»

Se hace un llamamiento para apoyar a los 51 países más vulnerables de Latino América, Asia y África. En estos países vulnerables el tiempo potencial de preparación pasa, se escapa, como pasó en Italia y en España y tantos otros.

Como en los otros países, la dinámica del partido dependerá de la claridad de ideas, del liderazgo, del alineamiento  y de la preparación (aunque ni el distanciamiento social ni las medidas, personal y material sanitarios sean evidentes en estos países)

Como en los otros países, pasar de la fase de la preparación a la de respuesta será una cuestión de días. Si se actúa con rapidez dará tiempo a cierta preparación, de lo contrario empezaremos directamente en fase de respuesta.

Tan importante como indicar una cifra, el dinero necesario, será un buen diseño de la intervención caso por caso, «para qué se va a destinar todo ese dinero» y «cómo se va a ejecutar». Cuestiones que sobre el papel parecen sencillas, no lo son tanto en la práctica. Empezando por la coordinación. El tiempo no sobra para la respuesta.

Las lecciones del pasado indican que ha de ser una preparación y respuesta holísticas: sanitaria y socioeconómica.

-El tiempo determinará si se trabajará en preparación (mejor escenario) o directamente en respuesta (peor escenario)

-Además de los temas sanitarios algunos de los conductores clave que se necesitan: (1) reforzar coordinación y desarrollo de capacidades, (2) financiación y mecanismos compensatorios, (3) diseño y seguimiento.

-Tan importante como «cuánto se necesita» será «cómo se va a ejecutar» y, con cierto tiempo de preparación, la focalización en los más vulnerables, aumentaría el impacto de la respuesta.

-También con cierto tiempo de preparación, diseñar de forma conjunta las herramientas de respuesta más relevantes. Por ejemplo, las transferencias monetarias no condicionadas. La distribución alimentaria puede ser un reto en medio de una pandemia, pero también puede paliar determinadas deficiencias de los grupos mas vulnerables.

Es una oportunidad de oro para el liderazgo de las Naciones Unidas, demostrando que saben trabajar unidas: hay tanto en juego. Llega el tiempo de la acción, del impacto colectivo. No dejemos a nadie atrás.

Cerrando un taller o capacitación

Posted by

0


En Concluyendo un taller o una capacitación, nos indican que terminar y concluir un taller o  capacitación puede no ser sencillo. Después de un día o más de aprendizaje, preguntas y discusiones, es difícil resumir las cosas en solo unos minutos, mientras al mismo tiempo terminar de forma impactante y con emoción. Para facilitar esto, nos indican algunas formas de asegurarse de que concluyamos los talleres de manera efectiva: Sigue leyendo →

El aprendizaje por observación y el Genchi Genbutsu

Posted by

2


Fuente: Aprendizaje por observación

Los mecanismos de gestión del conocimiento son los recursos organizativos o estructurales utilizados/utilizables para promover la gestión del conocimiento. Estos mecanismos permiten sistemas de gestión del conocimiento, y estos mecanismos son apoyados por la infraestructura de gestión del conocimiento. Los mecanismos de gestión del conocimiento pueden (o no) utilizar tecnología, pero sí implican algún tipo de gestión organizativa o de recursos sociales o estructurales para facilitar la gestión del conocimiento. Sigue leyendo →

Los bucles de aprendizaje, la emergencia humanitaria, la resiliencia y el aprendizaje social

Posted by

0


Los bucles de aprendizaje de Argyris & Schön se refieren a diferentes niveles de aprendizaje basado (1) en la experiencia, (2) en la dinámica del aprendizaje organizacional y (3) del cambio institucional.

Bucle simple del aprendizaje.  Actuando y cambiando nuestro comportamiento: ¿Cómo y qué aprender? Sigue leyendo →

Fases del ciclo de gestión del conocimiento de Dalkir en 60 segundos

Posted by

0


A continuación desarrollamos en 60 segundos las fases del ciclo de gestión del conocimiento a partir del libro «La gestión del conocimiento en teoría y práctica» (Dalkir, 2011)

FASE 1: Captura, creación y codificación

1.1 Captura del conocimiento tácito:

(1) a nivel organizacional;

(2) a nivel individual y grupal: 1. entrevista a expertos; 2. entrevistas estructuradas; 3. historias; 4. aprendizaje por escucha; 5. aprendizaje por observación;

1.2. Creación del conocimiento

1.3 Codificación del conocimiento explícito:

(1) mapas cognitivos;

(2) árboles de decisión;

(3) taxonomías del conocimiento.

Herramientas de Captura, creación y codificación:

(1) de creación de contenido;

(2) exploración de datos y descubrimiento de conocimiento;

(3) blogs;

(4) gestión de contenidos.

 

FASE 2: distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas

2.1 Análisis de redes sociales y sociogramas

2.2 Comunidades para compartir el conocimiento: Tipos de comunidades; roles y responsabilidades en Comunidades de Prácticas;

2.3 Obstáculos para compartir el conocimiento en redes y Comunidades de Prácticas virtuales

2.4. Aprendizaje organizacional y capital social: medición del valor del capital social.

Herramientas de distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas:

(1) herramientas de colaboración y groupware;

(2) wikis;

(3) tecnologías de trabajo en red.

 

FASE 3: aplicación y adquisición del conocimiento

3.1 A nivel individual:

(1) características de los trabajadores individuales del conocimiento;

(2) taxonomía de Bloom de los objetivos del aprendizaje;

(3) análisis y modelización de tareas.

3.2 A nivel grupal y organizacional:

(1) reutilización;

(2) reposición.

Herramientas de aplicación y adquisición del conocimiento:

(1) filtrado inteligente;

(2) tecnologías adaptativas.

REFERENCIAS

Dalkir, K. 2011, Knowledge Management in theory and practice, Elsevier