Cuando la participación en la evaluación daña a l@s participantes


En los procesos participativos, incluyendo la evaluación participativa y/o la participación en la evaluación hemos de tener en cuenta: (1) Contexto, (2) Riesgo de tiranías, (3) Errores comunes, (4) Dinánmicas de poder, (5) Las implicaciones de la coproducción de conocimiento:

I. Contextos no participativos

Hay que ser conscientes de que hay contextos donde, sin unos requisitos previos, la participación no es una técnica efectiva, pertinente o viable.

Los procesos participativos:

(1) han sido utilizados en ocasiones como soluciones técnicas y de gestión para lo que básicamente eran problemas políticos.

(2) se han pretendido dar en contextos de desarrollo:

(a) donde la participación no es “realmente” participación,

(b) donde la cultura y la política de una organización impiden procesos realmente participativos al no ser posible que los implicados determinen qué, cómo o para qué se hacen las cosas. Sigue leyendo

Comienzo de la Iniciativa de Evaluación Global (GEI)


Hoy da comienzo/se inaugura la Iniciativa de Evaluación Global (GEI) : una asociación global inclusiva para el desarrollo de marcos y capacidades de seguimiento y evaluación (M&E) (a) sostenibles y (b) apropiados por  los países para (i) promover el uso de evidencia en la toma de decisiones públicas, (ii) mejorar la rendición de cuentas y (iii) lograr mejores resultados.

Parte de la hipótesis de que una mejor evidencia contribuye a mejores políticas y, en última instancia, a mejorar la calidad de vida.

A nivel mundial, el 91 % de las estrategias nacionales de desarrollo de los países, aprobadas desde 2015, se refieren a la agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS); sin embargo, de acuerdo con la Alianza Global para la Cooperación Efectiva para el Desarrollo, sólo el 35 % de ellos tienen datos y sistemas confiables para rastrear el progreso de sus políticas y programas.

En respuesta a esta brecha global en los sistemas y capacidades de M&E, GEI es una asociación que pretende (a) ser innovadora, (b) reunir a una amplia y diversa coalición de gobiernos, organizaciones de desarrollo (inter) nacionales y locales, y expertos en M&E para aunar recursos financieros y técnicos para coordinar y expandir los esfuerzos de M&E a nivel mundial.

«Ninguna institución tiene los recursos para abordar las brechas globales actuales en la capacidad de seguimiento y evaluación. Para abordar la escala de la necesidad se requerirán esfuerzos coordinados por amplias coaliciones y GEI es un paso en esa dirección, proporcionando una base sobre la que se puede construir. » – Alison Evans, vicepresidenta del Banco Mundial & Director General del Grupo de Evaluación Independiente Sigue leyendo

En busca del Liderazgo perdido


Retomamos dos informes sobre liderazgo:

I. El informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser (a) más artistas que científicos, (b) más facilitadores que controladores, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Contextualizar y analizar con perspectiva

2. Facilitar más que controlar 

3.Ser consciente del poder y sus privilegios

4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas Sigue leyendo

La gestión del conocimiento: simple, pero no fácil


En KM: simple pero no fácil Nick Milton indica que aunque la gestión del conocimiento es realmente bastante simple, sin embargo, simple no equivale a fácil.

Aunque las herramientas, técnicas, enfoques y estrategias pueden complicar la gestión del conocimiento, en el fondo es un concepto muy simple.

Se trata de asegurarse de que:

(1) los tomadores de decisiones de la organización tengan acceso al conocimiento crucial que necesitan para tomar decisiones.

(2) sucedan las cosas correctas para transferir ese conocimiento, ya sea a través de la conversación o del contenido.

Luego se trata de la gestión del cambio: cambiar a un mundo donde el conocimiento se considere importante.

El aspecto de la gestión del cambio es el aspecto difícil. Sigue leyendo

Conocimiento: de aprendices a enseñantes


Nick Milton nos cuenta en «Nunca dejas de aprender, pero debes empezar a enseñar» que en una organización del aprendizaje, todos somos aprendices, pero con el tiempo cada individuo pasa a ser también un «enseñante».

Cuando un empleado es muy nuevo en una organización o en un tema, suele ser bastante tranquilo en las actividades de Gestión del Conocimiento; en reuniones de captura de lecciones, por ejemplo, o en foros comunitarios. Todavía están aprendiendo los conceptos básicos, que obtienen de la capacitación, de la base de conocimientos de la comunidad, y pasan el 100% de su tiempo de GC viendo, escuchando y leyendo debates comunitarios. No suelen hacer preguntas; sus preguntas siguen siendo bastante básicas y, si las hacen, la respuesta suele ser una versión de «leer el manual». Sigue leyendo

El fracaso de la gestión del conocimiento durante la pandemia


 

En el post El fracaso de la gestión del conocimiento, nos basamos en el el artículo “Una síntesis de los factores de falla en la gestión del conocimiento” (Frost, 2014), que refería a los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento.

Si retomamos aquel post y lo referimos a nuestra gestión del conocimiento en torno a la respuesta al COVID: pensemos en la gestión del conocimiento y el aprendizaje entre la primera y segunda ola del COVID-19, lo que fue y lo que pudo haber sido: Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requerían/requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no).

Causas del fracaso de la gestión del conocimiento durante la respuesta a la pandemia:

  1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
  2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el equipo de dirección / gestión senior
  3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
  4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
  5. Problemas con la cultura organizacional
  6. Estructura organizativa inadecuada

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La evaluación no está siendo una prioridad durante la pandemia: desafíos pasados


Retomamos el post Evaluando en tiempos de pandemia (basado en un post de abril de 2020, por Jos Vaessen & Estelle Raimondo del Banco Mundial): efectivamente estos últimos 8 meses desde la gestión y ejecución de evaluaciones hemos tenido desafíos (a) éticos, (b) conceptuales y (c) metodológicos que han afectado/están afectado a nuestra capacidad para usar las evaluaciones:

1.Desafíos éticos:

Desde un punto de vista ético, los planes de trabajo de evaluación inevitablemente han necesitado/están necesitando ajustes y plazos más largos/dilatados.

En primer lugar, donde la evaluación podría haber sido un componente clave para comprender si las intervenciones de salud pública y otras intervenciones prioritarias (por ejemplo, protección social y redes de seguridad social para ciudadan@s (vulnerables)) han funcionando y cómo funcionan, l@s evaluador@s deberían haber sido integrad@s (aunque, por desgracia, no lo han sido en demasiados casos):  (1) no solo para poder recopilar los mejores datos posibles y realizar las mejores evaluaciones posibles para informar a los responsables de la toma de decisiones durante la crisis, (2) sino también para corroborar debates críticos que tienen y tendrán lugar una vez que la crisis esté terminando.

En segundo lugar, la evaluación ha tratado/está tratado de no ejercer presión innecesaria sobre instituciones y sistemas públicos demasiado sobrecargados, el enfoque ha sido reducir (y priorizar) las interacciones directas con colegas operativos que trabajan en sectores relacionados con la crisis, mientras se han intensificado los esfuerzos para llevar a cabo el trabajo evaluativo de manera diferente dadas las limitaciones. Sin embargo en la práctica, ¿ha sido o está siendo relevante la evaluación para las estrategias y operaciones desplegadas frente al C-19?

En tercer lugar, una consideración ética más sutil ha sido/está siendo cumplir las condiciones necesarias para que las evaluaciones sean útiles y se utilicen. ¿Podemos esperar que nuestra audiencia escuche? L@s evaluador@s han tratado/están tratando de ser proactiv@s y no depender de mecanismos institucionales, no tan bien preparadas ​​para regular la demanda, producción y uso de evaluaciones de cara al aprendizaje y mejora.

Resumiendo mi percepción (ojalá me equivoque): en general la evaluación ha sido de nuevo: (a) vencida por los procedimientos (burocracia) – que tanto aman las instituciones (porque es a lo poco a lo que rinden cuentas), procedimientos tan indiferentes o reñidos a menudo tanto con el «aprendizaje», como con los «resultados» («business as usual»)-, (b) vencida por el activismo ciego ligado a los procedimientos pero, sobre todo, (b) vencida por la falta de liderazgo y capacidad estratégica-: más allá «del deseo y del debería», la evaluación no está siendo, ni una prioridad, ni relevante, durante la respuesta al C-19 (pero no quiero ser dogmático, corregidme por favor si me equivoco).

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Liderar eficazmente organizaciones interdisciplinarias y transdisciplinarias


Continuando con nuestra línea/temática sobre Liderazgo, en el post «Liderar eficazmente organizaciones de investigación interdisciplinarias y transdisciplinarias» (3 de noviembre de 2020) se preguntan ¿Qué cualidades y habilidades necesitan los líderes de las organizaciones de investigación interdisciplinarias y transdisciplinarias?

Los líderes de las organizaciones de investigación interdisciplinarias y transdisciplinarias necesitan las cualidades que hacen que cualquier líder sea exitoso: creatividad, humildad, mentalidad abierta, visión a largo plazo y trabajo en equipo. Además, identifican ocho atributos de liderazgo que son específicos de las interacciones interdisciplinarias y transdisciplinarias y que ayudan a l@s líderes/as a ser transformador@s con impactos en el mundo real. L@s líderes/s necesitan cultivar: Sigue leyendo

La fuerza: Admitir nuestro fracaso en la respuesta al COVID


Es difícil para las instituciones públicas y organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan difícil confrontarse a cómo la opinión pública o los financiadores reaccionarán ante tal fracaso (aunque no nos preguntamos tanto acerca de la opinión de l@s beneficiari@s de nuestras acciones). La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.

Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto podría comenzar con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así. De la mism forma que ya contamos que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso. Sigue leyendo

Más problemas estructurales de los gobiernos para aprender en tiempos de COVID


 

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

 “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

 “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo” Sigue leyendo