Aunque parece intuitiva, «en teoría», la bondad de la coordinación para contribuir a la eficiencia y eficacia, «en la práctica» normalmente las barreras existentes para la coordinación de los actores de desarrollo son subestimadas. A pesar de la retórica de los grandes manifiestos o agendas, en la práctica, los impulsores del cambio existentes para la coordinación efectiva de actores implicados no suelen ser suficientes (o suficientemente tenidos en cuenta) para superar estas barreras. Sigue leyendo
Potenciando el uso de la Evaluación
Uno de los elementos clave en torno al uso de las evaluaciones es prestar atención a la «motivación de la evaluación». Esta motivación nos dará pistas sobre su potencial intención, oportunidad y gestión del conocimiento del proceso evaluativo.
¿Por qué unas evaluaciones se usan o utilizan y otras no? ¿qué es lo que hace pasar de información, conocimiento a gestión del conocimiento del proceso evaluativo? Sigue leyendo
La calidad de las lecciones aprendidas
Nick Milton nos comenta un interesante artículo titulado «Mejorando la calidad de las lecciones aprendidas» de Lo y Fong. Los autores valoran las lecciones aprendidas y cuán efectivas son como mecanismos para transferir conocimiento. Sus resultados señalan dónde se debe prestar especial atención cuando se documentan las lecciones y buenas prácticas. Estos son:
- Meta-conocimiento: la forma en que la lección está etiquetada (incluida la unidad organizativa afectada, la aplicabilidad y la importancia de la lección aprendida o la buena práctica) (¿cómo utilizar la lección aprendida?)
- Teniendo en cuenta las necesidades de los usuarios (Uso y utilidad ¿para quién?¿para qué la lección aprendida?)
- Comprensión y claridad de la lección (seleccionando palabras que no son ambiguas y están libres de jerga)
- La validez de la motivación y la racionalidad que movió a buscar la lección aprendida: el «Por qué» detrás de la lección aprendida.
Consejos para la aplicación y uso de la evaluación feminista
Tras los anteriores posts Evaluación feminista y los enfoques de género en evaluación y Más conceptos básicos de la evaluación feminista, seguimos profundizando con algunos consejos para utilizar la evaluación feminista: Sigue leyendo
Kurt Lewin: Gestión del cambio y pensador sobre dinámicas de grupo
Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo social cuyo amplísimo trabajo abarcó los estudios sobre los estilos de liderazgo y sus efectos, el trabajo en la toma de decisiones grupales, el desarrollo de la teoría de campo de fuerza, el modelo de gestión de cambio de descongelación / cambio / recongelación, investigación y el enfoque de dinámica de grupos para la formación, especialmente en forma de T-Groups. El trabajo de Lewin tuvo una gran influencia en la investigación y el pensamiento sobre el desarrollo organizacional y los campos de evaluación. También estuvo detrás de la fundación del Centro de Dinámica de Grupos en los Estados Unidos, que influyó en mucho el pensamiento sobre la gestión. Sigue leyendo
Algunas reglas básicas para una Revisión Después de la Acción
Siguiendo con la anterior entrada «La Revisión Después de la Acción» (RDA), una RDA se puede entender dentro del ciclo de establecer la intención, planificación, preparación, acción y revisión de una intervención. Una RDA es distinta de un breve resumen, ya que comienza con una clara comparación de los resultados previstos y reales alcanzados. Una RDA es única en (1) su enfoque estricto en la acción del participante, (2) el aprendizaje de la revisión se lleva a cabo por los participantes y (3) no se producen las recomendaciones para otros . Las RDA en grandes operaciones pueden ejecutarse en cascada, para cubrir cada nivel de la organización enfocando en su propio desempeño dentro de un evento o proyecto en particular. Sigue leyendo
La Revisión Después de la Acción
Una Revisión Después de la Acción (RDA) es una revisión estructurada para analizar qué sucedió, por qué sucedió y cómo pueden hacerlo mejor los participantes y los responsables de un proyecto o evento. Las RDA en el sentido formal fueron originalmente desarrolladas por el Ejército de los EE. UU. Su uso se ha extendido a las empresas como una herramienta de gestión del conocimiento y una forma de construir una cultura de responsabilidad. Sigue leyendo
Errores comunes en los procesos participativos
Fuente: Errores en los procesos de consenso
Desarrollamos algunas debilidades y amenazas acerca de la participación mal entendida y errores comunes en los procesos participativos:
Improvisación: se falla en planificar el proceso y en explicarlo a la gente, y se «queda corto»; los métodos deben ser seleccionados en función de un objetivo claro;
Superficialidad: se recolectan pocos datos, sin cruzar los métodos para profundizar y «triangular» las fuentes;
Premura: se corre hacia las conclusiones, omitiendo la profundización de aspectos poco claros o inexplicados; Sigue leyendo
Qué es un «knowledge broker»
Fuente: Funciones del Knowledge Brokering
En la traducción al castellano de knowledge broker, encontramos múltiples acepciones: agente, intermediario, difusor o distribuidor del conocimiento, pero aquí utilizaremos el término agente del conocimiento.
Un agente del conocimiento (una organización o una persona), tiene como objetivo desarrollar relaciones y redes con, entre, y entre productores y usuarios de conocimiento proporcionando vínculos, fuentes de conocimiento y en algunos casos conocimiento propio -como, información de mercado, evidencias de investigación- a organizaciones en su red. Sigue leyendo
Dimensiones del Ciclo del Conocimiento
«La gestión del conocimiento supone un proceso de administración y tratamiento de información para su reutilización dentro de la organización. No obstante, su verdadero valor está en los mecanismos de asimilación y absorción de información para resolver problemas y generar a partir de allí nuevo conocimiento». Conocimiento es información en acción y desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento actúa como una capa superior de inteligencia que se superpone a los sistemas tradicionales de gestión de la información.
No existe linealidad en la gestión del conocimiento, sino espirales positivas (positive loops) que retroalimentan permanentemente el sistema y permiten a su vez su auto sustentación. Basado en este argumento, cuatro dimensiones pueden identificarse en el ciclo del conocimiento: Sigue leyendo
"TripleAD": Aprendiendo a Aprender para el Desarrollo 