Para resolver un crimen hay que encontrar su motivación, la oportunidad y los medios. Pues bien dado que raramente encontramos la motivación, la oportunidad y los medios para una evaluación, de encontrarlo sería el crimen perfecto.
Para que el uso de las evaluaciones sea efectivo hacen falta: (A) Motivaciones, (B) Oportunidades, (C) Medios: Sigue leyendo
Los factores que influencian la gestión del conocimiento y el uso de las evaluaciones son:
(1) la calidad de los procesos y los productos evaluativos (diseño, participación, apropiación, planificación, tipo de evidencias, mecanismos de seguimiento, credibilidad del evaluador),
(2) factores relacionales (nivel personal, interpersonal y colectivo, rol e influencia de la unidad de evaluación, redes, comunidades de prácticas),
(3) factores organizacionales relacionados con el objeto evaluado (cultura, estructura, aprendizaje organizacional),
(4) influencias externas (actores indirectamente implicados (usuarios no directos) que afectan el (no) uso)
En el anterior post ¿Por qué no nos coordinamos? reflexionamos en torno a los impulsores o conductores del cambio para el refuerzo de los procesos de coordinación en la cooperación para el desarrollo. A continuación enumeramos algunas de las barreras para esa coordinación, y no son pocas: Sigue leyendo
El uso de una evaluación incluye (1) el uso de los productos evaluativos o (2) el uso durante el proceso evaluativo:
Aunque parece intuitiva, «en teoría», la bondad de la coordinación para contribuir a la eficiencia y eficacia, «en la práctica» normalmente las barreras existentes para la coordinación de los actores de desarrollo son subestimadas. A pesar de la retórica de los grandes manifiestos o agendas, en la práctica, los impulsores del cambio existentes para la coordinación efectiva de actores implicados no suelen ser suficientes (o suficientemente tenidos en cuenta) para superar estas barreras. Sigue leyendo
Uno de los elementos clave en torno al uso de las evaluaciones es prestar atención a la «motivación de la evaluación». Esta motivación nos dará pistas sobre su potencial intención, oportunidad y gestión del conocimiento del proceso evaluativo.
¿Por qué unas evaluaciones se usan o utilizan y otras no? ¿qué es lo que hace pasar de información, conocimiento a gestión del conocimiento del proceso evaluativo? Sigue leyendo
Nick Milton nos comenta un interesante artículo titulado «Mejorando la calidad de las lecciones aprendidas» de Lo y Fong. Los autores valoran las lecciones aprendidas y cuán efectivas son como mecanismos para transferir conocimiento. Sus resultados señalan dónde se debe prestar especial atención cuando se documentan las lecciones y buenas prácticas. Estos son:
Tras los anteriores posts Evaluación feminista y los enfoques de género en evaluación y Más conceptos básicos de la evaluación feminista, seguimos profundizando con algunos consejos para utilizar la evaluación feminista: Sigue leyendo
Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo social cuyo amplísimo trabajo abarcó los estudios sobre los estilos de liderazgo y sus efectos, el trabajo en la toma de decisiones grupales, el desarrollo de la teoría de campo de fuerza, el modelo de gestión de cambio de descongelación / cambio / recongelación, investigación y el enfoque de dinámica de grupos para la formación, especialmente en forma de T-Groups. El trabajo de Lewin tuvo una gran influencia en la investigación y el pensamiento sobre el desarrollo organizacional y los campos de evaluación. También estuvo detrás de la fundación del Centro de Dinámica de Grupos en los Estados Unidos, que influyó en mucho el pensamiento sobre la gestión. Sigue leyendo
Siguiendo con la anterior entrada «La Revisión Después de la Acción» (RDA), una RDA se puede entender dentro del ciclo de establecer la intención, planificación, preparación, acción y revisión de una intervención. Una RDA es distinta de un breve resumen, ya que comienza con una clara comparación de los resultados previstos y reales alcanzados. Una RDA es única en (1) su enfoque estricto en la acción del participante, (2) el aprendizaje de la revisión se lleva a cabo por los participantes y (3) no se producen las recomendaciones para otros . Las RDA en grandes operaciones pueden ejecutarse en cascada, para cubrir cada nivel de la organización enfocando en su propio desempeño dentro de un evento o proyecto en particular. Sigue leyendo
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