Liderazgo en crisis complejas

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1) Cuando enfrentamos una crisis compleja se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: l@s líderes deben ser (a) más artistas que científic@s, (b) más facilitador@s que controlador@s, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

    1.Contextualizar y analizar con perspectiva

    2. Facilitar más que controlar 

    3.Ser consciente del poder y sus privilegios

    4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

    5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

    6.Empatía y conexión

    7.Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

    8.Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

    9.Resituar Propósito y prioridades/valores

    10.Tomar un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

    2) Lineamientos para apoyar el liderazgo:

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    La rendición de cuentas interna en las organizaciones

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    En un sentido amplio se entiende la rendición de cuentas en una organización como el conjunto de derechos y responsabilidades existentes entre los miembros de una organización y las estructuras que afectan a su trabajo, sus relaciones laborales y cultura organizacional.

    La rendición de cuentas en las organizaciones incluiría entonces tres dimensiones:

    (1) Obligatoriedad: derecho a obtener una respuesta por parte de los miembros de la organización y la obligación de darla por parte de las partes.

    (2) Exigibilidad: capacidad para asegurar que una acción se lleva a cabo y sancionar si ello no ocurre.

    (3) Evaluabilidad: valoración positiva o negativa de la organización y de los miembros de la organización.

    Esto lleva a diferentes modelos de rendición de cuentas según su carácter:

    (1) Control a la dirección y las estructuras de gestión de la organización: combina modelos obligatorios (control interno obligatorio de la organización) y voluntarios (por ejemplo, comparecencias ante todos los miembros de la organización);

    (2) Carácter jurídico o legal, marcado por la obligatoriedad, exigibilidad y cumplimiento de las normas, incentivos y sanciones;

    (3) Carácter de gestión de recursos (financieros, humanos, equipos de trabajo, relaciones laborales y cultura organizacional), marcado por la exigencia y obligatoriedad de auditoría, evaluación o valoración respecto a la norma.

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    Desmotivando a los miembros de nuestro equipo

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    Es esencial la relación entre los miembros de un equipo y  el/la líder del equipo. No sólo puede afectar a la moral del equipo y sus miembros, sino que también puede tener consecuencias más amplias para la organización en su conjunto. Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

    • Incentivar a sus miembros. Hágales sentir que el éxito de la organización también significa éxito para ell@s. No hay nada como una posible recompensa para motivar a la gente. Un programa como este probablemente tendrá que provenir de la alta dirección, no sólo del gerente directo.

    • Interésese activamente por la trayectoria profesional de los miembros de su equipo. Ofréceles formación adicional y actúe como su mentor. Si en su equipo sienten que les espera un futuro mejor, eso los motivará.

    • Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Una forma de hacerlo es asegurarse de que todos se tomen sus vacaciones. Las personas renovadas son personas motivadas.

    • Escuchar es clave. Si las personas sienten que su jef@ las escucha, incluso cuando se quejan, serán más felices y productivas. ¡Escuche a los miembros de su equipo!

    • Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por los demás contribuye en gran medida a motivar a las personas. Trate a sus subordinados como le gustaría que lo trataran sus superiores.

    Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

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    El concepto de valoración de la preparación organizacional

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    Una valoración de la preparación organizacional (readiness assessment) es una medida formal de la preparación de nuestra organización para sufrir un gran cambio o asumir una nueva intervención importante o relevante. No queremos lanzarnos a un gran cambio, intervención, estrategia, programa o proyecto sin saber si nuestra organización tiene las capacidades y los recursos para lograrlo de manera efectiva.
    Realizar una valoración de la preparación organizacional nos brinda el conocimiento y la seguridad de que el esfuerzo propuesto por nuestra organización tendrá éxito si decide seguir adelante y hacerlo. También puede salvar la reputación de nuestra organización al permitirle evitar un fracaso potencialmente importante por participar en una intervención que no estaba preparada para completar.
    Una valoración de preparación generalmente evalúa lo siguiente:

    • Metas y objetivos del intervención
    • Expectativas e inquietudes
    • Apoyo al liderazgo del intervención.
    • Capacidad de adaptarse al cambio.
    • Formas de minimizar el posible fracaso de la intervención
    • Gobernanza de la intervención y toma de decisiones.
    • Otras necesidades críticas de la intervención

    Facilitando mediante Estructuras liberadoras

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    Hay cinco «microestructuras» convencionales principales que usamos de manera predeterminada en nuestras organizaciones y grupos:

    1. Presentaciones
    2. Debates moderados
    3. Informes de estado
    4. Discusiones abiertas
    5. Lluvia de ideas

    El problema con estas «microestructuras» es que son demasiado restrictivas (en el caso de presentaciones, debates moderados e informes de estado) o demasiado flojos (en el caso de discusiones abiertas y tormentas de ideas).

    Estructuras liberadoras-EL (Liberating Structures) es una selección de 33 «estructuras» alternativas para facilitar reuniones y conversaciones .

    Las Estructuras Liberadoras introducen pequeños cambios en la forma en que conversamos, planificamos, decidimos y nos relacionamos unos con otros. Resitúan el poder innovador y facilitador, en el pasado reservado sólo a expertos, en manos de todos. Treinta y tres microestructuras adaptables hacen que sea rápido y sencillo para grupos de personas de cualquier tamaño cambiar radicalmente su forma de interactuar y trabajar juntas. Las Estructuras Liberadoras pueden sustituir o complementar esos cinco grandes enfoques convencionales que usamos todo el tiempo (presentaciones, debates moderados, tormentas de ideas y discusiones abiertas). En contraste, las EL están diseñados para incluir y apoyar a todos en la configuración de su propio futuro.

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    Consejos para la facilitación de grupos

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    Dentro de nuestra serie sobre «Facilitación«,  completamos el post del gran facilitador y persona Ewen Le Borgne «10 mandamientos de la facilitación grupal«

    Como él mismo indica y queda claro en su forma de facilitar, a Ewen no le gustan las reglas. No le gustan las limitaciones. Sin embargo, en contra de sus principios, y por suerte para nosotr@s, simples mortales sin tantos principios y necesitados de guía(s), Ewen nos ofrece sus  «mandamientos» de facilitación.

    Aquí están sus mandamientos o consejos:

    1. «Mantengámonos alejados del contenido, gestionemos el proceso»

    El papel de un facilitador es reflejar el mantra “ayudar a todos a pensar lo mejor posible”.

    2. Seamos la única persona que trabaje ABSOLUTAMENTE en el interés de TOD@S

    Al centrarnos en el proceso y no adoptar ningún sesgo en ninguna conversación involucrada, el facilitador puede liberarse para prestar atención a cómo lo están haciendo todos y proteger el espacio seguro y el tiempo de todos para expresarse.

    3. A lo largo del camino, desarrollemos para todos la «alfabetización del proceso«

    Como facilitador@s poseemos una sólida visión, mucho conocimiento y o habilidades críticas del proceso.

    4. Siempre que podamos, involucremos y co-facilitemos con otr@s, preferiblemente personas que sean miembros del grupo con el que estamos trabajando. De esta manera, no solo estamos compartiendo un poco de alfabetización del proceso con tod@s, sino que desarrollamos, fundamentalmente a través de la experiencia conjunta con ell@s, gran parte de ese proceso de alfabetización con personas que desempeñarán directamente un papel co-facilitador en el proceso.

    5. No nos enamoremos de nuestros propios intereses, deseos, aficiones, no se trata de nosotros sino de ELL@S

    Cuando trabajemos seriamente con un grupo,  respetemos nuestro compromiso con ellos y sigamos pensando continuamente en lo que hay para ell@s.

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    Michael Scriven, su legado para la disciplina de la evaluación

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    Scriven (1928-2023) hizo importantes contribuciones en los campos de la filosofía (lógica y filosofía de la ciencia), el pensamiento crítico y, más notablemente, la evaluación. De hecho, se puede afirmar que él (junto con Donald Campbell) ayudó a crear y desarrollar el campo de la evaluación como una disciplina de investigación tal como la entendemos ahora, como una transdisciplina (otra invención de Scriven) con importantes revistas e institutos, y en estos momentos es un campo reconocido de estudio académico y profesional. En particular, desarrolló el campo de la evaluación en aplicaciones informáticas y de educación. Sus principales ideas sobre la evaluación basada en resultados, la evaluación formativa y sumativa (Scriven ideó estos conceptos), se tienen en cuenta en algunas definiciones de evaluación (basada en el mérito, el valor y la importancia), inventó la evaluación sin objetivos y sin costo, desarrolló la principal metodología como lista de verificación, creó el Evaluation Thesaurus y sigue siendo uno de los profesionales de evaluación más conocidos del mundo.

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    Algunas habilidades asociadas con nuestra gestión del conocimiento personal

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    Alguna de las habilidades asociadas con la gestión del conocimiento personal incluyen:

    • Habilidades de colaboración. Coordinación, sincronización, experimentación, cooperación y diseño.

    • Habilidades de comunicación. Percepción, intuición, expresión, visualización e interpretación.

    • Habilidades creativas. Imaginación, reconocimiento de patrones, apreciación, innovación, inferencia. Comprensión de los sistemas adaptativos complejos.

    • Alfabetización informacional. Comprender qué información es importante y cómo encontrar información desconocida.

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    Collective Impact

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    Collective Impact is  the commitment of a group of actors from different sectors with a common agenda to solve a specific social problem, using a structured form of collaboration . The concept of collective impact was first articulated in the Stanford Social Innovation Review article 2011 Collective Impact, written by John Kania, CEO of FSG, and Mark Kramer, Kennedy School at Harvard and co-founder of FSG. Collective Impact was voted the #2 Philanthropic Buzzword for 2011, and has been recognized by the White House Council on Community Solutions as an important framework for progress on social issues.

    The concept of collective impact is based on the idea that in order for organizations to create lasting solutions to large-scale social problems, they must (1) coordinate their efforts and (2) work together around a clearly defined goal . The collective impact approach (a) contrasts with «single impact,» where organizations work primarily alone to solve societal problems, and (b) builds on earlier work on collaborative leadership ., focused on collective goals, strategic partnerships, collective and independent actions aligned with those goals, shared responsibility, and a backbone with “institutional concern.” Collective Impact argues that organizations must form cross-sector coalitions to achieve meaningful and sustainable progress on social issues.

    Five conditions for collective impact: Initiatives must meet five process criteria to be considered “collective impact”:

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    Planificando un sistema de información efectivo

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    Para una información más funcional y transparente (a nivel estratégico y operativo) se debe planificar y presupuestar el proceso de gestión de la información, cantidad y calidad de información, en cada una de los siguientes SIETE aspectos:

    (1) diagnosticar las necesidades de información actuales y futuras de la organización;

    (2) analizar  la información ya almacenada y la no existente: qué información está disponible y qué uso se hace de ella;

    (3) Determinar la calidad de la información:

    Generar información de calidad como pre requisito para su gestión

    Sistematizar los aspectos relacionados con la precisión, el detalle, la frecuencia, el formato, la ubicación y mantenimiento de la información;

    (4) considerar diferentes criterios, niveles y unidades en relación a las necesidades de información para diferentes actores:

    (i) criterios de funcionalidad (¿para qué? ¿para quién?);

    (ii) unidades de análisis (¿cómo?);

    (iii) niveles de agregación (¿dónde y cómo?);

    (5) Gobierno del sistema de información, apropiación y participación

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