Aprendizaje organizacional

Colaboración: Claves y Barreras en Sistemas Complejos

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Una síntesis desde la experiencia y la teoría

Dentro de nuesta serie «colaboración«, hemos vuelto una y otra vez sobre la colaboración. No porque sea un tema de moda, sino porque sigue siendo un problema no resuelto. Colaborar aparece como condición necesaria para abordar problemas complejos, pero rara vez ocurre de forma sostenida, efectiva y transformadora (Rodríguez-Ariza, 2018).

Con el paso de los años, la serie sobre colaboración ha ido acumulando aprendizajes, frustraciones y patrones recurrentes. Leídos en conjunto, estos textos muestran algo importante: la colaboración no falla por falta de intención, sino por diseño deficiente de los sistemas en los que se espera que ocurra.

Este post propone una síntesis de esos patrones —conductores y barreras— conectándolos con la literatura clásica sobre acción colectiva y sistemas complejos.

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Evaluar en movimiento: Michael Quinn Patton y la revolución de la Evaluación durante el desarrollo

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1. Resumen general del libro y su objetivo principal

El libro de Michael Quinn Patton, «Developmental Evaluation: Applying Complexity Concepts to Enhance Innovation and Use» (2011), que lo hemos traducido siempre en este blog por:  “Evaluación durante el desarrollo (EDD): aplicar conceptos de complejidad para potenciar la innovación y el uso”, representa una de las obras más influyentes en la evolución contemporánea de la evaluación.

Su objetivo principal es ofrecer un marco conceptual y práctico para evaluar iniciativas en contextos de alta incertidumbre, innovación o cambio continuo, donde los modelos de intervención no están cerrados.

Patton parte de una observación sencilla pero revolucionaria: los modelos clásicos de evaluación —formativa (para mejorar) y sumativa (para juzgar resultados)— no sirven bien en entornos de innovación. Cuando un programa aún está “en construcción”, la evaluación debe estar presente durante su desarrollo, no al margen ni al final.

La EDD, por tanto, se convierte en una herramienta de aprendizaje y adaptación que acompaña la innovación mientras sucede. Es la evaluación que viaja dentro del tren, no la que espera en la estación final para levantar acta.

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Psicología social y evaluación: cuando la mente y la evaluación se dan la mano

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Dentro de nuestra serie sobre psicología social  y de Libros de Evaluación, nos ocupamos hoy del libro de Mark, Donaldson & Campbell (2011) – Psicología social y evaluación de programas: Una mirada fresca, práctica y sorprendentemente humana a la evaluación

💬 “Evaluar bien no es solo medir: es comprender por qué la gente hace lo que hace.”

1️⃣ Resumen general del libro y su objetivo principal

Editado por Melvin M. Mark, Stewart I. Donaldson y Bernadette Campbell, el volumen cruza dos mundos que rara vez conversaban con profundidad: psicología social y evaluación de programas. Su tesis es directa: entender procesos psicosociales (actitudes, normas, sesgos, influencia) mejora el diseño, la implementación, la interpretación y el uso de las evaluaciones. Traducción al lenguaje de nuestro blog TriPLEAD: menos informes que “duermen en cajones”, más evidencia que la gente acepta, entiende y utiliza.

2️⃣ Análisis de capítulos o secciones principales

La estructura facilita mucho el viaje:

I. Panorama y fundamentos

Cap. 1. The Past, the Present, and Possible Futures… (Mark, Donaldson & Campbell): ubica el puente entre disciplinas y plantea una agenda de cooperación teoría–práctica.

II. Teorías psicosociales como guías para diseño y evaluación

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Evaluación para la Mejora de la Práctica y el Aprendizaje Organizacional

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1. Resumen General: El capítulo «Evaluation for Practice Improvement and Organizational Learning» de Patricia J. Rogers y Bob Williams, incluido en el «Handbook of Evaluation» (2006), explora cómo la evaluación puede ser utilizada no solo para medir el desempeño, sino también para mejorar las prácticas y fomentar el aprendizaje organizacional (Rogers y Williams, 2006).

2. Análisis de Capítulos

  • Introducción: Presenta la importancia de la evaluación como herramienta para la mejora continua y el aprendizaje dentro de las organizaciones.
  • Fundamentos Teóricos: Discute las teorías subyacentes que apoyan la evaluación para la mejora de la práctica y el aprendizaje organizacional.
  • Métodos y Enfoques: Describe diversos métodos y enfoques de evaluación que pueden ser utilizados para estos fines.
  • Estudios de Caso: Como extra en este post algunos ejemplos prácticos de cómo la evaluación ha sido implementada exitosamente en diferentes contextos organizacionales (después del capitulo del libro)
  • Conclusiones y Recomendaciones: Ofrece conclusiones sobre la efectividad de estos enfoques y recomendaciones para su implementación.

Análisis de Capítulos

1) Introducción La evaluación es una herramienta esencial para la mejora continua y el aprendizaje dentro de las organizaciones. Permite identificar áreas de mejora, medir el progreso y asegurar que las prácticas y procesos estén alineados con los objetivos organizacionales (Rogers y Williams, 2006). La evaluación no solo ayuda a mejorar la eficiencia y efectividad, sino que también fomenta una cultura de transparencia y responsabilidad (Shaw et al., 2006).

2) Fundamentos Teóricos Las teorías subyacentes que apoyan la evaluación para la mejora de la práctica y el aprendizaje organizacional incluyen:

  1. Teoría del Control y Evaluación Organizacional: Esta teoría se centra en cómo las organizaciones pueden utilizar la evaluación para controlar y mejorar sus procesos internos (Greene, 2006).
  2. Teoría del Aprendizaje Organizacional: Propuesta por Watkins y Marsick, esta teoría sugiere que las organizaciones deben fomentar un entorno de aprendizaje continuo para mejorar su desempeño (Watkins y Marsick, 1993).
  3. Teoría de la Mejora Continua: Basada en la filosofía Kaizen, esta teoría enfatiza la importancia de realizar pequeños cambios incrementales para lograr mejoras significativas a largo plazo (Imai, 1986).

3) Métodos y Enfoques Existen diversos métodos y enfoques de evaluación que pueden ser utilizados para la mejora de la práctica y el aprendizaje organizacional:

  1. Evaluación por Objetivos (MBO): Este método se centra en establecer y evaluar el cumplimiento de objetivos específicos (Drucker, 1954).
  2. Evaluación 360 Grados: Involucra la retroalimentación de múltiples fuentes, incluyendo supervisores, compañeros y subordinados (Lepsinger y Lucia, 1997).
  3. Evaluación Basada en Competencias: Evalúa las habilidades y competencias específicas necesarias para el desempeño efectivo en el trabajo (Boyatzis, 1982).
  4. Evaluación de Desempeño: Utiliza indicadores de rendimiento para medir la eficacia y eficiencia de los empleados (Aguinis, 2009).

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Barreras para el aprendizaje en nuestras instituciones

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Las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? En términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje de las instituciones. Estos son los siguientes:

1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos institucionales son a corto plazo: La próxima elección de dirigentes, la próxima Junta Directiva, la próxima reunión global de coordinacion, el próximo ciclo de planificación.  En la práctica, ¿cómo pensar más allá de 4/5 años? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen o son bajos, lo que influye en el tipo de responsabilidad y rendición de cuentas hacia el largo plazo.

2.Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en las instituciones y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que “saben que saben”, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, éstas parecen tardar en cubrirse.

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COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje

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Retomamos el post Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental, basado en ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?,  porque es muy relevante ahora con la pandemia del COVID (y las olas y segundas olas y las que tengan que venir…). Observamos que los gobiernos (a diferentes niveles nacional, regional, local..) tienen aciertos y cometen errores , pero ¿por qué no aprenden de estos aciertos y  errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental:

• Corto plazo.  Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. 

• Una cultura  del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en el gobierno y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos.

• Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”.

• Una falta de desafío a “la verdad o el saber que se dan por buenos y aceptados”. Sin este desafío, el problema de el Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar” nos estamos perdiendo algo”? Sin desafío y discusion, los errores se perpetúan.

Traspaso de información antes de dejar nuestro puesto de trabajo (Parte 1 de 2)

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Reflexionamos hoy sobre algo que, por no ser usualmente una prioridad, se echa en falta en nuestras organizaciones, aun siendo un elemento esencial de la gestión del conocimiento organizacional: ¿Cómo hacer una transferencia o traspaso en una oficina?

Cuando vayamos a dejar nuestro puesto de trabajo, es deseable (no siempre probable) que nuestro jefe o supervisor nos pida un período de transferencia o traspaso en el mejor de los casos a un sucesor y en el peor, a nadie en concreto. Ser organizado y proactivo ayudará a garantizar que su organización tenga una transición sin problemas y a irnos, no siempre con una excelente reputación profesional, pero al menos con la conciencia tranquila («hicimos cuanto pudimos»).

El proceso de traspaso se divide en tres partes: 1.Organización (diseño), (2) Ejecución, (3) Sostenibilidad:

Parte 1 Organizando su transferencia o traspaso
Parte 2 Gestionar el período de transferencia o traspaso
Parte 3 Pensando en el desarrollo a largo plazo Sigue leyendo →

¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?

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Nick Miton nos desarrolba ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?: Por tanto, ¿por qué el gobierno tiene tantos problemas, desperdiciando grandes sumas de dinero y creando planes masivos que nunca funcionan? Los autores concluyen que la mayoría de las causas son problemas estructurales y sistémicos.

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas. La idea de un impuesto per cápita puede tener mucho sentido para un ministro de gobierno, pero no tener ningún sentido para un residente de bajos ingresos en viviendas de alquiler. Esto se ve agravado por la falta de pilotaje de muchos de estos esquemas. Sigue leyendo →

Por qué no abunda el aprendizaje organizacional

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Interesante, en menos de 10 segundos pensemos por qué no abunda el aprendizaje organizacional:

Para el aprendizaje organizacional es esencial: 

(a.) liderazgo (centralizado y descentralizado) 

(b.) la colaboración y el trabajo en equipo;

(c.) invertir en mecanismos y procesos que animen a la comunicación y cooperación dentro y entre las estructuras de la organización. Sigue leyendo →

El Aprendizaje Organizacional de Wakins & Marsick

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Wakins & Marsick proponen un enfoque sobre Aprendizaje Organizacional Integrador, como un aprendizaje continuo y autotransformador, estratégico utilizados en los procesos integrados paralelamente con el trabajo.

Para el aprendizaje organizacional es esencial: (a.) la colaboración y el trabajo en equipo; (b.) invertir en mecanismos y procesos que animen a la comunicación y cooperación dentro y entre las estructuras de la organización.

El aprendizaje en las organizaciones es social pero también individual y tiene lugar en diferentes niveles de aprendizaje colectivo: (i) individual; (ii) equipo; (iii) departamento; (iv) organización e (v) inter organización. Sigue leyendo →