En Condiciones para el aprendizaje nos introducen el artículo del Harvard Business Review, titulado «Is yours a Learning Organization?», David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino resumen en tres categorías lo que a su juicio requiere una organización para establecer las condiciones necesarias para aprender de manera colaborativa. Estas son: Sigue leyendo
Hoy terminamos el modelo SECI con la Internalización, siguiendo la estela de los pasados posts en los que comenzamos con la socialización en el modelo SECI de las dimensiones del conocimiento, siguiendo con La externalización en el modelo SECI de las dimensiones del conocimiento, y con La Combinación en el modelo SECI de las dimensiones del conocimiento. Ya hemos hablado de los modelos de la transformación/generación del conocimiento y la teoría de la organización que genera conocimiento con los pasados posts Teoría de la organización creadora de conocimiento y Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos.
De los cuatro modos de conversión de conocimiento, la cuarta de las dimensiones identificadas por Nonaka, es la Transformación de conocimiento explícito a tácito (Internalización). Sigue leyendo
Un ejemplo de fracaso de aplicar el aprendizaje de bucle doble aparece en el post El caso Kodak y el aprendizaje doble. Cuando en el año 1988 Fuji lanzó la DS-1P, la primera cámara de fotos que registraba imágenes digitales, la empresa Kodak, que en esa época obtenía unos beneficios anuales de 2500 millones de dólares, miró para otro lado. Ellos ya habían testado esa tecnología en la década de los 70 y la habían desechado. Lo digital no era el futuro. Había que centrarse en lo que mejor sabían hacer: películas de celuloide. Sigue leyendo
El post Los modelos mentales y el aprendizaje profundiza alrededor de los temas y prácticas sobre las cuales se puede aprender. Entendemos por prácticas (1) el conjunto de acciones deliberadas para cumplir con un objetivo de una intervención social, (2) subrayando el aspecto de acciones deliberadas, para enfatizar que (3) detrás de las acciones hay supuestos, teorías implícitas o explícitas del cambio y (4) que estos deben ser parte fundamental de los procesos de aprendizaje. Es decir, se aprende no solamente (a) sobre las «acciones» sino (b) sobre aquello que guía las acciones o lo que se conoce en la literatura como modelos mentales (Senge, P.1992) o teorías de la acción (Argyris, C y Schon, D.1996) Sigue leyendo
Tomamos un interesante post sobre aprendizaje colaborativo, que indica que una iniciativa de aprendizaje es sobre el aprender y hacer juntos. El aprendizaje organizacional implica la colaboración en (1) la producción de conocimiento y en (2) la aplicación del mismo para las mejoras de las prácticas. Debemos recordar en este punto que el aprendizaje organizacional no se limita a la diseminación y capacitación de buenas prácticas en el cual (a) se divulgan las buenas prácticas y (b) se capacita a los «operadores» para que apliquen esas buenas prácticas. En una iniciativa de aprendizaje el supuesto es que los miembros de la organización (3) tienen experiencia y (4) un saber acumulados en intervenciones y prácticas específicas y a partir de ese conocimiento es posible que (5) sean a la vez generadores y usuarias del conocimiento. Sigue leyendo
Hoy adapto con material propio el post El aprendizaje de doble bucle (Double Loop Learning) (18 octubre, 2010 por) de jmraventos, que se centra en Chris Argyris, un profesor de Harvard que ha desarrollado conceptos sobre Organizaciones del Aprendizaje. Su teoría más interesante es el aprendizaje de doble bucle (doble loop learning) en contraposición con el de un único bucle (single loop learning)
Desde pequeños aprendemos un mundo lineal en el que la relación causa-efecto nos parece algo incontrovertible. Actuamos de acuerdo con nuestros modelos mentales, los cuales son los patrones que usamos cuando tomamos decisiones y cuando afrontamos el mundo que nos rodea.
A nivel organizacional, en nuestro trabajo, utilizamos creencias generalizadas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Estas convicciones son muy importantes, pues influencian y constriñen la forma en que actuamos y desarrollamos nuestras tareas. Sigue leyendo
En las entradas anteriores, El mito de la organización del aprendizaje y su segunda parte II, nos referíamos al artículo “El mito de la organización del aprendizaje” de John Atkinson, donde nos contaba (1) que preservar a toda costa la identidad organizacional pesa más que la «fantasía» del aprendizaje organizacional y (2) de la dualidad entre identidad y aprendizaje organizacional.
Podemos seguir trabajando para mantener la identidad organizaional en contra de su aprendizaje: (1) Podemos reorganizar las redes de trabajo existentes tan solo para que la organizacion se defienda o reforme lenta y torpemente de la única manera que sabe hacerlo: en defensa de su identidad. (2) Podemos introducir nuevas prácticas y procedimientos, y las redes de trabajo internas lo considerarán y lo aplicarán en congruencia con su sentido de quiénes somos, volviéndolo a una versión más nueva de lo que fue antes. (3) Podemos cambiar la marca, volver a visionar y lanzar una nueva estrategia de cinco años y simplemente todo se consumirá para perpetuar la identidad existente. Sigue leyendo
En el post anterior, El mito de la organización del aprendizaje, nos referíamos al artículo “El mito de la organización del aprendizaje” de John Atkinson, donde nos contaba que preservar a toda costa la identidad organizacional pesa más que la «fantasía» del aprendizaje organizacional.
Entonces, cuando la organización centrada en preservar su identidad, comienza a recibir informacion acerca de que (a) los mercados cambian, (b) la tecnología avanza o (c) las economías colapsan, la organización (i) toma esa información, (ii) la filtra contra lo que «sabe» que es/deberia ser e (iii) intenta perpetuar su identidad frente al cambio. Esta es la razón por la que nos llegan todas esas historias de errores comerciales que, a posteriori, parecen evidentes, pero no lo eran para los gestores que tomaron esas decisiones basadas más en la identidad que en el aprendizaje: (a) Kodak rechaza la cámara digital, (b) Suiza rechaza relojes electrónicos, (c) IBM casi pierde Internet. La respuesta de esas organizaciones al cambio estuvo marcada por la incapacidad de reconocer información que no perpetuaba la identidad de la organización, de rechazarla como una moda pasajera, algo que nunca duraría, un destello en la sartén que nunca podría impactar en tal gigante global. Sigue leyendo
Mi compañero y sin embargo amigo Pablo Rodriguez Bilella me pasa un interesante artículo “El mito de la organización del aprendizaje”, de John Atkinson.
Atkinson nos cuenta que, en principio, el libro de Peter Senge “La quinta disciplina” desarrolla la historia y describe cómo podría surgir y ocurrir «La organización del aprendizaje». La continuación de este libro también de Senge, «El libro de campo de la Quinta Disciplina», está lleno de consejos y herramientas que los profesionales han utilizado y han encontrado útiles para lograrlo. Por unos años Atkinson estuvo enganchado y comprometido con esto. Atkinson ha trabajado con organizaciones globales que desarrollan su capacidad de aprendizaje. Vio éxitos locales, vio la energía y el entusiasmo que liberas cuando liberas a las personas para que aprendan sobre su trabajo, lo cambien y lo mejoren. Pensó que trabajando en la direccion de la organización del aprendizaje, podría encontrarse una respuesta a la negatividad y la melancolía organizacional que se establece cuando las personas se enfrentan a una burocracia lenta y sofocante. Sigue leyendo
Ya hemos hablado en varias ocasiones del pionero del aprendizaje organizacional, Peter Senge y su quinta disciplina. Aquí recogemos algunas de las citas con las que se le referencia en ocasiones: Sigue leyendo
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