La Estrategia de conocimiento de la FAO

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La visión en la FAO es apoyar una cultura de colaboración y aprendizaje continuo. La Estrategia de conocimiento de la FAO tiene un enfoque centrado en cultivar y abarcar sistemáticamente el intercambio de conocimientos en la FAO. La Estrategia de conocimiento tiene dos objetivos que apuntan a cambiar la FAO (1) de su rol tradicional como proveedor de conocimiento a (2) uno en el que facilita el acceso y el flujo de información y conocimiento.

1. Lograr el equilibrio adecuado: el primer objetivo de la Estrategia es mejorar el equilibrio y la integración entre los esfuerzos de la FAO para producir la información y el conocimiento necesarios, y sus esfuerzos para facilitar el acceso y el flujo de la información y el conocimiento necesarios.

2. Difundir el conocimiento: el segundo objetivo de la Estrategia es aumentar la adopción de conceptos, métodos y herramientas de intercambio de información y conocimientos por parte de los gerentes y equipos de la FAO. Sigue leyendo →

¿Qué es un marco de gestión del conocimiento?

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Un marco de gestión del conocimiento (GC) es un sistema completo de personas, procesos, tecnología y gobernanza, que garantiza que la gestión del conocimiento se aplique de manera sistemática y eficaz para mejorar los resultados organizacionales.

– Personas: en las organizaciones y comunidades los roles y responsabilidades para la gestión del conocimiento (1) deben establecerse y clarificarse, (2) deben configurarse para compartir y reutilizar el conocimiento tácito, los comportamientos tales como buscar y compartir el conocimiento deben ser incentivados y convertirse en ‘la forma en que trabajamos’

– Procesos de la GC: tiene que haber un proceso probado y comprobado para capturar, filtrar/destilar, validar, almacenar, aplicar y reutilizar el conocimiento, y también para innovar. Sigue leyendo →

Incentivos para la Gestión del Conocimiento

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De nuevo Nick Milton nos da algunas lecciones sobre incentivos para la Gestión del Conocimiento:

1) Sobrepasar los límites del rendimiento no se hace en el laboratorio, sino en el mundo real. Cualquier sistema de Gestión del Conocimiento que obtenga su conocimiento solo de los expertos en la oficina central y descuide la experiencia de las personas en la línea del frente, puede pasar por alto el verdadero conocimiento de vanguardia. . Así que busquemos construir comunidades de profesionales, no redes de expertos.

2) Si desea mejorar el conocimiento de cómo hacer algo, debe medirlo y debe presentar una motivación real para mejorar el rendimiento, como ganar el premio en el evento anual.

3) El incentivo real parece ser la fama. Los incentivos para la mejora no tienen que ser monetarios. Sigue leyendo →

La ruta de recopilación para la gestión de conocimiento

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Siguiendo la estela de la ruta de la conexion, la ruta de la recopilación permite la transferencia de conocimientos mediante la recopilación de conocimientos en documentos.

• En la ruta de la recopilación, el conocimiento se transfiere (1) a través de la documentación («Captura de conocimiento»), (2) a través de la organización y síntesis de esa documentación, y (3) mediante la conexión del usuario con los documentos, mediante la búsqueda o mediante empuje.

• Puede ser soportado por procesos como Retrospeccion, Lección de aprendizaje, Entrevista, Creación de activos de conocimiento y Síntesis de conocimiento. Sigue leyendo →

Mentes criminales (por entregas) en un arma de construcción masiva

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“Su misión, si usted decide aceptarla, será dejar huella o alguna utilidad, algún uso de esta evaluación. Como ya sabe, si usted o algún miembro de su entorno (equipo, beneficiarios, gestores, evaluadores o decisores) es ignorado, olvidado, apartado, mal citado, criticado, calumniado, ninguneado u olvidado, la Secretaría negará tener conocimiento de sus acciones. Este mensaje se autodestruirá en cinco segundos”.

Nos empeñemos en escribir en una era en la que nadie lee. Pero aquí el gran mensaje es recordarnos (una vez más) que las protagonistas son ellas y las personas que las rodean, las siete magníficas: siete historias, siete relatos, siete narrativas que ya han hecho historia, aunque aún aspiren a seguir contando. Y en la era de los 280 caracteres, no es fácil que una gran historia llegue a ser contada, escuchada y aprendida…Recordemos que no hay camino sino estelas en la mar. Son protagonistas las personas que contribuyeron y a las que contribuyen a ese proceso evaluativo. Y aunque por si solas son protagonistas, gracias al equipo de Pablo y Esteban, otr@s hemos conocido sobre ellas.  Por supuesto no son las únicas historias ya que, por diferentes razones, otras no están en este libro, pero probablemente son también historias dignas de ser contadas y aprendidas.

No es un tema menor con el que discrepo con Pablo Rodriguez-Bilella y Esteban Tapella y su súper equipo (Vanesa Castro, Cecilia Luna y María Alejandra Lucero): en el título, Dejar huella, Historias de evaluaciones que marcaron la diferencia. Aunque algun@s nos quieran engañar, como tod@s sabemos bien, aprender y utilizar las evaluaciones es un crimen, lo sigue siendo y lo era hace más de cuarenta años, cuando M. Q. Patton ya nos empezaba a martillear con su “Utilisation Focus Evaluation” (Abril 1978). De otra forma no se entienden los pocos cambios reales (por dentro) y los muchos cambios de traje (por fuera) que vamos teniendo. Sigue leyendo →

Conocimiento, información y educación

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El conocimiento es poder. La información es liberadora. La educación es la premisa del progreso, en cada sociedad, en cada familia. Kofi Annan

La conexión para la gestión de conocimiento

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La ruta de la conexión apoya la transferencia de conocimiento a través de la conexión de personas:
• En la ruta de conexión, el conocimiento se transfiere a través de la conversación, ya sea cara a cara o por medios electrónicos.
• Puede apoyarse en procesos como (1) la Asistencia entre pares, (2) la transferencia de conocimientos, (3) el intercambio de conocimientos, (4) los mercados de conocimientos, (5) los cafés de conocimiento, (6) el aprendizaje activo, (7) la revisión posterior a la acción, (8) la tutoría, el entrenamiento y (9) las comunidades de práctica.
• Puede ser soportado por tecnologías tales como (1) herramientas de colaboración, (2) buscadores de personas, (3) foros comunitarios, (4) webex, teléfono y skype.
• El conocimiento no necesita necesariamente ser escrito: Puede ser, pero no es necesario que lo sea, y el conocimiento puede transferirse en forma tácita.
• La ruta de conexión es necesaria para (1) el conocimiento complejo, (2) el conocimiento avanzado, (3) las habilidades profundas y (4) el conocimiento altamente contextual.
La ruta de conexión es una forma altamente efectiva de transferir conocimiento, pero muy ineficiente, ya que la conversación debe repetirse para cada usuario de conocimiento.

Continuamos con la ruta de la recopilacion para la-para-la-gestion-de-conocimiento.

Conectar y Recolectar, dos dimensiones de la Gestión del Conocimiento

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En «Conectar y Recolectar, dos dimensiones cruciales de la Gestión del Conocimiento» Nick Milton nos cuenta que uno de los primeros modelos en la historia de la Gestión del Conocimiento, y uno que a veces parece olvidarse, es que existen dos dimensiones clave en la Gestión del Conocimiento, que representan dos rutas entre el proveedor del conocimiento y el usuario del conocimiento. Estas son la ruta de conexión y la ruta de recopilación.

La ruta conexión apoya la transferencia de conocimiento a través de la conexión de personas. En la ruta de conexión, el conocimiento se transfiere a través de la conversación, ya sea cara a cara o por medios electrónicos.

La ruta de recopilación admite la transferencia de conocimientos mediante la recopilación de conocimientos en documentos. En la ruta recopilación, el conocimiento se transfiere a través de la documentación («Captura de conocimiento»), a través de la organización y síntesis de esa documentación, y mediante la conexión del usuario con los documentos, mediante la búsqueda o mediante push.

Conectar y Recoger no son estrategias alternativas. Son dos componentes de un marco único y una estrategia única, que funcionan en paralelo.

Su organización contendrá conocimientos críticos de muchos tipos; algunos de los cuales deberán transferirse a través de la recopilación y otros a través de la conexión. Así que aseguremos abordar ambas dimensiones

Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental

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En ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?, todavía a la estela de Nick Milton, observamos que los gobiernos cometen errores, pero ¿por qué no aprenden de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental . Estos son los siguientes:

• Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos gubernamentales son a corto plazo: La próxima elección, la próxima reunión parlamentaria, el próximo ciclo de noticias. Una semana es mucho tiempo en política, entonces, ¿a quién le molesta pensar con 5 años por delante? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen, como lo demuestra la falta de responsabilidad y rendicion de cuentas. Sigue leyendo →

Por qué puede no aprender una organización gubernamental

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Cambiar la cultura de todo un gobierno sería un trabajo masivo, ya que está tan estrechamente vinculado a las estructuras históricas, a los incentivos ministeriales y a toda la cultura del país. Muchas de las presiones que impulsan el comportamiento gubernamental son impuestas externamente, por ejemplo, por el «juego de la culpa» de los medios de comunicacion.

Sin embargo, a ninguna estructura organizacional industrial podría sobrevivir sin cambios después de una serie de errores masivos, ¿por qué puede hacerlo una organización gubernamental? (Nick Milton)