Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNISDR )

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La Oficina de las Naciones Unidas para Reducción de Riesgo de Desastres (UNISDR por su siglas en inglés) se creó en diciembre de 1999. Sucedió a la secretaría de la Década Internacional para la Reducción de Desastres Naturales. La UNISDR se estableció para asegurar la aplicación de la Estrategia Internacional para Reducción de Desastres (resolución 54/219 de la Asamblea General).

La UNISDR es parte de la Secretaría General de Naciones Unidas y sus funciones abarcan los campos social, económico, medioambiental y humanitario. La UNISDR apoya la aplicación, seguimiento y revisión del Marco de Sendai para la reducción del riesgo de desastres, adoptado por la Tercera Conferencia Mundial sobre Reducción de Riesgo de Desastres celebrada el 18 de marzo de 2015 en Sendai, Japón. El Marco de Sendai es un acuerdo voluntario de 15 años, no vinculante, que desarrolla un planteamiento amplio, y centrado en las personas, de reducción del riesgo de desastres. El Marco de Sendai sucedió al Marco de Hyogo para la Acción (2005-2015). Sigue leyendo →

Impacto colectivo y sistemas abiertos

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En «Vincular el impacto colectivo a las características de los sistemas vivos abiertos» Lewis Atkinson  cuenta ¿Cómo pueden las comunidades lograr de manera más efectiva el impacto colectivo, pasando (1) de una acción y resultados fragmentados a (2) una acción colectiva y un cambio profundo y duradero de los sistemas? En particular, ¿qué pueden los que buscan comprender las características requeridas al impacto colectivo aprender de las características de los sistemas vivos abiertos?

En esta publicación vincula cinco características para el impacto colectivo, basadas en Cabaj y Weaver (2016) con 12 características de sistemas de vida abierta extraídos de Haines (2018, basándose en el trabajo de Ludwig von Bertalanffy).

Las cinco características para el impacto colectivo son cada una necesaria, pero insuficientes por sí mismas para lograr el impacto porque son todas partes del mismo método de cambio de sistemas: Sigue leyendo →

El Diálogo, como entendimiento mutuo, base de la Gestión del Conocimiento III (final)

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Seguimos con el Diálogo, como entendimiento mutuo, base de la Gestión del Conocimiento:  Casi todos los procesos efectivos de Gestión del Conocimiento se basan en el diálogo: Revision despues de la Accion,  Asistencia entre companeros, Transferencias de Conocimiento, Retrospectivas, Recolección de entrevistas, Historias de Aprendizaje, Intercambio de Conocimiento: todo se basa en el diálogo. Todos estos procesos se facilitan, y parte del rol del facilitador es asegurar el diálogo en lugar del argumento o el monólogo.

Algunos de los elementos del diálogo se pueden hacer de forma remota a través de las herramientas de la Web 2.0, aunque esto debe hacerse deliberadamente. No podemos asumir que el diálogo «simplemente sucede» en las redes sociales, como tampoco podemos asumir que una conversación será un diálogo. Sigue leyendo →

La desigualdad de género en la sociedad

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«Las formas actuales de pensar sobre el género se limitan en gran medida a garantizar la inclusión de las mujeres, y no abordan la desigualdad de género en la sociedad, lo que provoca que más niñas sufran desnutrición y menos niñas vayan a la escuela» Sigue leyendo →

La escucha activa: comunicación respetuosa con respuestas (feedback)

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La escucha activa es (1) una técnica y estrategia específica de la comunicación humana. Basada en el trabajo de Carl Rogers, es utilizada en campos como la enfermería, la psicoterapia y la resolución de conflictos. Recordemos que en 2002, Rost la definió como (2) «un término genérico para definir una serie de comportamientos y actitudes que preparan al receptor a escuchar, a concentrarse en la persona que habla y a proporcionar respuestas (feedback)».​ Implica asimismo, entre otros aspectos, (3)  ofrecer disponibilidad y mostrar interés por la persona que habla. La escucha activa (4) consiste en una forma de comunicación que demuestra al hablante que el oyente le ha entendido. Se refiere a (5) la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Sigue leyendo →

La visión de túnel

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La visión de túnel metafóricamente denota la renuencia a considerar alternativas a la línea de pensamiento preferida de uno; los casos incluyen médicos que tratan a pacientes, detectives que consideran sospechosos de delitos o cualquier persona predispuesta a un resultado favorable.  La forma común de resolver este problema es una segunda opinión, es decir, lograr que alguien no relacionado con la investigación original lo vea desde el principio, sin los mismos prejuicios y preconceptos. Esto generalmente se debe al sesgo de incidentes anteriores. Un ejemplo clave de la «visión de túnel» es el perfil racial en los Estados Unidos.

Los cinco principios de la integración de la perspectiva de género

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Los siguientes cinco principios son válidos para actividades de integración de género y medidas de ejecución:

  1. Lenguaje sensible al género.
  2. Recopilación y análisis de datos específicos de género.
  3. Igual acceso y utilización de los servicios.
  4. Las mujeres y los hombres están igualmente involucrados en la toma de decisiones.
  5. La igualdad de trato está integrada en los procesos de dirección.

Pensamiento sistémico frente al trabajo en silos

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«La idea gerencial básica introducida por el pensamiento sistémico es que, para administrar un sistema de manera efectiva, deberíamos enfocarnos en las interacciones de/entre las partes en lugar de en su comportamiento tomado aislado (por separado)».

“El pensamiento reduccionista y analítico deriva las propiedades del todo a partir de las propiedades de sus partes. El pensamiento holístico y sintético deriva las propiedades de las partes desde las propiedades del conjunto que las contiene.

En general, [la mayoría de la gente] no entiende que la mejora en el rendimiento de partes de un sistema por separado no puede (y generalmente no lo hace) mejorar el rendimiento del sistema en su totalidad. De hecho, puede empeorar el rendimiento del sistema o incluso destruirlo «.

Russell L. Ackoff, pionero y promotor del enfoque de sistemas