Un ejemplo de gestión adaptativa II

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Continuamos con la segunda parte de Un ejemplo de gestión adaptativa, donde Duncan Green presentaba el post Gestion adaptativa en Myanmar: borrador sobre Pyoe Pin para sus comentarios.  El anterior post lleva a dos conclusiones principales y posibles próximos pasos para esa investigación:

La primera y quizás más importante conclusión de esa investigación es que (1) hay una necesidad de distinguir más claramente entre la gestión adaptativa («diaria») y la programación adaptativa (un proceso a más largo plazo), y (2) asegurar que los dos estén presentes y se apoyen mutuamente. Sigue leyendo →

Un ejemplo de gestión adaptativa

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Duncan Green presenta el post Gestion adaptativa en Myanmar: borrador sobre Pyoe Pin para sus comentarios. Su conclusión general es que los tipos de enfoques adaptativos aplicados por Pyoe Pin pueden funcionar en contextos frágiles, conflictivos y afectados por la violencia, y de hecho pueden ser particularmente adecuados para la naturaleza volátil, fragmentada e impredecible de dichos lugares. Sigue leyendo →

Programación adaptativa

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Arnaldo Pellini aporta el pasado abril  un post con el título de una de sus presentaciones: la programación adaptativa a escala: tres desafíos y tres posibles soluciones.

El punto principal de su presentación fue que los programas con un gran presupuesto, grandes equipos de implementación, que operan en un contexto complejo y que abordan problemas duros difíciles, etc. pueden tener más dificultades  que pequeños programas para aplicar los principios de la programación adaptativa. Los desafíos son: Sigue leyendo →

Mintiendo acerca de la ayuda al desarrollo

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Desde el blog de Duncan Green, se hace un comentario del libro Por qué mentimos acerca de la ayuda, en el que Pablo Yanguas concluye con un grito de guerra para reinterpretar la ayuda como ‘política de desarrollo contenciosa’ o, dicho de otro modo, como un activo para perturbar a las élites atrincheradas: si queremos asegurar el futuro de la ayuda y el desarrollo, y asegurarnos de que tiene el potencial de contribuir a un cambio transformador, debemos comenzar con nuestros propios discursos a su alrededor. Sigue leyendo →

Jef@: deja de trabajar y comienza a liderar III

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Keith Murnighan, autor de ¡No hacer nada !: Cómo dejar de gestionar en exceso y convertirse en un gran líder, plantea el reto: «¿Qué pasa si realmente, como jef@s, nos atrevemos a trabajar menos y funciona?» Para conseguir que los equipos trabajen mejor, pense,ps en las reacciones que deseamos y configuremos nuestro comportamiento para lograrlas. Sigue leyendo →

Tipos de capacitación en Gestión del Conocimiento para las organizaciones

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Otro post del maestro Nick Milton ¿Qué tipo de capacitación en gestión del conocimiento necesitará su organización? Publicado en abril de 2018, nos cuenta que la implementación de Gestión del Conocimiento es un proceso de cambio, parte del cual implica capacitación. Pero, ¿qué tipo de capacitación? Introducir un marco de gestión del conocimiento significa introducir un conjunto de roles y responsabilidades, nuevos procesos, nuevas tecnologías y nuevos marcos de gobernanza. Sigue leyendo →

Jef@: deja de trabajar y comienza a liderar II

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Tomada de: http://keinnova.kristaueskola.eus

Keith Murnighan, autor de ¡No hacer nada !: Cómo dejar de gestionar en exceso y convertirse en un gran líder, nos indica que la razón por la que los líderes no obtienen los resultados que desean es porque tienen cuatro problemas que les impiden poner en práctica la ley de liderazgo. Estos problemas son:

• Egocentricidad

• Falta de empatía

• Centrarse exclusivamente en las propias acciones y no en las del equipo

• La creencia de que los demás nos entienden completamente. Sigue leyendo →

Jef@: deja de trabajar y comienza a liderar

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¿Tienes siempre demasiado trabajo? ¿Te preocupa irte y dejar tu proyecto o a tu equipo? ¿Te llevas portátil de vacaciones? Cuando vuelves a tu proyecto, ¿siempre hay problemas apremiantes, montones de correos electrónicos y una crisis por resolver? Sigue leyendo →

Por qué las organizaciones no aprenden de los errores

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El documento La imposibilidad de aprender y el aprender a fracasar (inteligentemente): cómo las grandes organizaciones utilizan el fracaso para innovar y mejorar: (1) proporciona una idea de lo que hace que el aprendizaje de los errores sea tan difícil de poner en práctica. Los autores (2) abordan la pregunta de por qué las organizaciones no aprenden de los errores. (3) Identifican las barreras perniciosas incrustadas en los sistemas técnicos y sociales que hacen que los procesos de aprendizaje colectivo sean inusuales en las organizaciones, y (4) presentan recomendaciones sobre lo que los gestores pueden hacer para superar estas barreras. Sigue leyendo →

Los mecanismos de gestión del conocimiento

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Los mecanismos de gestión del conocimiento son los recursos organizativos o estructurales utilizados/utilizables para promover la gestión del conocimiento. Estos mecanismos permiten sistemas de gestión del conocimiento, y estos mecanismos son apoyados por lainfraestructura de gestión del conocimiento. Los mecanismos de gestión del conocimiento pueden (o no) utilizar tecnología, pero sí implican algún tipo de gestión organizativa o de recursos sociales o estructurales para facilitar la gestión del conocimiento. Sigue leyendo →