Incentivos

Survival or Renewal: PowerPointismo o metamorfosis?

Posted by

0


El inspirador documento Survival or Renewal? (septiembre 2025) plantea una apuesta fuerte: la ONU no puede limitarse a reformas técnicas y/o cosméticas, porque eso solo prolonga la inercia; para sobrevivir en un mundo de crisis múltiples, necesita una metamorfosis cultural y política. La metáfora es clara: como la oruga que se disuelve antes de ser mariposa, el sistema debe permitir que surjan nuevas imaginal cells que construyan un modelo distinto, no un parche más sobre la burocracia.

Ideas fuerza y originalidad

Sin un salto radical de modelo —basado en colaboración, poder distribuido, propósito compartido y renovación interna— el sistema corre el riesgo de quedarse en la “supervivencia burocrática” y perder relevancia.

El texto propone cuatro grandes desplazamientos:

  1. De feudos a propósito compartido: pasar de silos institucionales a equipos en torno a misiones y resultados comunes.
  2. De jerarquía a poder distribuido: dar voz a jóvenes, comunidades y staff de primera línea, no solo a Estados Miembros y cúpulas.
  3. De fragmentación a ecosistema: interoperabilidad de datos, plataformas comunes y equipos conectados.
  4. De burocracia agotadora a renovación: cuidado, confianza y aprendizaje continuo como condiciones para el cambio.

Sigue leyendo →

Desmotivando a los miembros de nuestro equipo

Posted by

0


Es esencial la relación entre los miembros de un equipo y  el/la líder del equipo. No sólo puede afectar a la moral del equipo y sus miembros, sino que también puede tener consecuencias más amplias para la organización en su conjunto. Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

• Incentivar a sus miembros. Hágales sentir que el éxito de la organización también significa éxito para ell@s. No hay nada como una posible recompensa para motivar a la gente. Un programa como este probablemente tendrá que provenir de la alta dirección, no sólo del gerente directo.

• Interésese activamente por la trayectoria profesional de los miembros de su equipo. Ofréceles formación adicional y actúe como su mentor. Si en su equipo sienten que les espera un futuro mejor, eso los motivará.

• Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Una forma de hacerlo es asegurarse de que todos se tomen sus vacaciones. Las personas renovadas son personas motivadas.

• Escuchar es clave. Si las personas sienten que su jef@ las escucha, incluso cuando se quejan, serán más felices y productivas. ¡Escuche a los miembros de su equipo!

• Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por los demás contribuye en gran medida a motivar a las personas. Trate a sus subordinados como le gustaría que lo trataran sus superiores.

Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

Sigue leyendo →

Collective Impact

Posted by

0


Collective Impact is  the commitment of a group of actors from different sectors with a common agenda to solve a specific social problem, using a structured form of collaboration . The concept of collective impact was first articulated in the Stanford Social Innovation Review article 2011 Collective Impact, written by John Kania, CEO of FSG, and Mark Kramer, Kennedy School at Harvard and co-founder of FSG. Collective Impact was voted the #2 Philanthropic Buzzword for 2011, and has been recognized by the White House Council on Community Solutions as an important framework for progress on social issues.

The concept of collective impact is based on the idea that in order for organizations to create lasting solutions to large-scale social problems, they must (1) coordinate their efforts and (2) work together around a clearly defined goal . The collective impact approach (a) contrasts with «single impact,» where organizations work primarily alone to solve societal problems, and (b) builds on earlier work on collaborative leadership ., focused on collective goals, strategic partnerships, collective and independent actions aligned with those goals, shared responsibility, and a backbone with “institutional concern.” Collective Impact argues that organizations must form cross-sector coalitions to achieve meaningful and sustainable progress on social issues.

Five conditions for collective impact: Initiatives must meet five process criteria to be considered “collective impact”:

Sigue leyendo →

¿Hasta dónde se atrevería la evaluación para salvar el mundo?

Posted by

0


Tomé un hilo de Twitter hoy de Dana Linnell Wanzer, en el que Dana indicaba que estaba leyendo el artículo de Robert Stake «¿Hasta dónde se atrevería la evaluación para salvar el mundo?« sobre la defensa o promoción de la evaluación.

Stake argumenta que hay seis formas comunes en que l@s evaluador@s defienden o abogan por la evaluación:

1. Nos preocupamos y, a menudo, creemos en el evaluando. Esperamos encontrar el «programa evaluado» funcionando.

2. Nos importa la evaluación y queremos que otr@s se preocupen por ella. Promovemos la evaluación y la profesión.

3. Abogamos por, promovemos la racionalidad: lógica e imparcialidad.

4. Queremos que nuestro trabajo evaluativo sea escuchado y utilizado, y que los programas evaluados (y más allá) se apropien de él.

5. Nos preocupan por las personas vulnerables y con menos privilegios

6. Somos defensores de una sociedad democrática. Sigue leyendo →

Qué y Cómo desarrollar del pensamiento evaluativo (I)

Posted by

2


M.Q Patton UFE

Si consideramos los actuales roles de la función de evaluación, aunque en la actual pandemia (a) se limite la evaluabilidad de las intervenciones clásicas a evaluar, (b) además de la propia evaluación de la respuesta frente a la pandemia y (c) de la generación y gestión de conocimiento relevante, (d) otro de los roles de la función de evaluación es el desarrollo de pensamiento evaluativo a todos los niveles posibles.

El pensamiento evaluativo (PE) es un enfoque disciplinado para la indagación y la práctica reflexiva que nos ayuda a emitir juicios sólidos, basados en evidencias, como un hábito.

El PE (1) no es aplicable sólo en/a la evaluación (o unidades de evaluación) sino en toda la organización y fases de la gestión, (2) tiene una dimensión de desarrollo de capacidades a nivel individual, organizacional y estructural

Un enfoque de PE tiene como objetivo cambiar la actitud (motivación, apropiación y comprensión), la aptitud (capacidades, medios y habilidades) e incentivos (oportunidades) en relación a (1) el pensamiento evaluativo en general y (2) la utilidad de la evaluación para la organización, siendo una herramienta que podría ser integrada en las tareas de todos los miembros de la organización.

¿Cómo asegurar un pensamiento evaluativo continuo en las organizaciones? Al ser el PE una disciplina, necesita de un enfoque específico de refuerzo de capacidades en toda la organización (no solo en las unidades de evaluación) sobre las disciplinas requeridas: Sigue leyendo →

La colaboración en 3 pasos

Posted by

0


Hoy resumimos en 3 pasos los conductores de la colaboración, que tienen que ver con (1) compromiso, claridad de prioridades y objectivos, (2) existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, (3) facilitación y rendición de cuentas.

1)Liderazgo y apropiación:

El propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros

El éxito colaborativo requiere la aceptación y el compromiso de las agendas individuales.

El compromiso con la colaboración de las organizaciones debe ir más allá de las personas que participan.

Las colaboraciones efectivas requieren perspectivas diversas, si no distintas. Sigue leyendo →

Incentivos para la Gestión del Conocimiento

Posted by

0


De nuevo Nick Milton nos da algunas lecciones sobre incentivos para la Gestión del Conocimiento:

1) Sobrepasar los límites del rendimiento no se hace en el laboratorio, sino en el mundo real. Cualquier sistema de Gestión del Conocimiento que obtenga su conocimiento solo de los expertos en la oficina central y descuide la experiencia de las personas en la línea del frente, puede pasar por alto el verdadero conocimiento de vanguardia. . Así que busquemos construir comunidades de profesionales, no redes de expertos.

2) Si desea mejorar el conocimiento de cómo hacer algo, debe medirlo y debe presentar una motivación real para mejorar el rendimiento, como ganar el premio en el evento anual.

3) El incentivo real parece ser la fama. Los incentivos para la mejora no tienen que ser monetarios. Sigue leyendo →

Incentivos para la Gestión del Conocimiento

Posted by

0


Nich Milton nos cuenta que en ese juego de «palo y zanahoria» (incentivos y anciones), una zanahoria para la Gestión del Conocimiento es un incentivo impuesto externamente específicamente para hacer ese fin. Los incentivos típicos incluyen:

Sigue leyendo →

Incentivos para la resiliencia

Posted by

0


 

La OCDE describe en su documento  «¿Cuáles son los incentivos adecuados para que los donantes respalden la resiliencia?» , una serie de desafíos se interponen en el camino de los donantes hacia un enfoque en la construcción de resiliencia en los países socios. Estos desafíos se dividen en las siguientes categorías: Sigue leyendo →

Una sistema de incentivos y sanciones garantiza la motivación de la evaluación

Posted by

0


En el pasado post El crimen de utilizar una evaluación, desarrollamos que para que el uso de las evaluaciones sea efectivo hacen falta: (A) Motivaciones, (B) Oportunidades, (C) Medios. Dentro de las «Motivaciones» es clave , además del liderazgo y la cultura de aprendizaje, promover  un sistema de incentivos (y sanciones) desde el más alto nivel posible de decisión.  A nivel estratégico esto significa promover explícitamente la dinámica del palo y la zanahoria: Sigue leyendo →