Coordinación

Estructuras Liberadoras: Desbloqueando la Creatividad y la Participación

Posted by

0


Las Estructuras Liberadoras son un conjunto de microestructuras fáciles de aprender que mejoran la coordinación relacional y la confianza dentro de los grupos. Estas estructuras fomentan la participación activa, permitiendo incluir y liberar el potencial de todos. Vamos a profundizar en lo que las hace tan poderosas:

  1. Inclusión y Compromiso: Las Estructuras Liberadoras empoderan a las personas para trabajar al máximo de sus habilidades de manera creativa. Ofrecen una plataforma para que todos presenten sus ideas, creando un espacio más inclusivo. En tales entornos, las personas prosperan y disfrutan de su trabajo.
  2. Innovación Disruptiva: Las Estructuras Liberadoras desafían los enfoques convencionales. En lugar de depender de métodos más controladores o restrictivos, fomentan la colaboración, la creatividad y la participación activa. Al reemplazar estructuras rígidas con Estructuras Liberadoras, las organizaciones pueden aprovechar una vasta reserva de contribuciones e innovaciones latentes esperando ser descubiertas.
  3. Simplicidad y Poder: La belleza de las Estructuras Liberadoras radica en su simplicidad. Introducen pequeños cambios en la forma en que nos reunimos, planificamos, decidimos y nos relacionamos entre nosotros. A pesar de su simplicidad, tienen un impacto profundo, poniendo el poder innovador que antes estaba reservado para expertos en manos de todos. No se requieren cursos de capacitación largos ni talentos especiales; el dominio es simplemente cuestión de práctica.
  4. Seguridad, Inclusión y Diversidad: Las Estructuras Liberadoras están diseñadas intencionalmente para promover la seguridad, la inclusión y la diversidad. Desde la invitación inicial hasta la forma en que se utiliza el espacio, el tiempo, la participación y el control, crean una experiencia que fomenta el compromiso y el empoderamiento.

En resumen, las Estructuras Liberadoras ofrecen una alternativa refrescante a las prácticas tradicionales, permitiendo a las organizaciones construir una cultura de innovación donde la voz de todos se escucha y valora.

Píldoras para (des)motivar a los miembros de nuestro equipo

Posted by

0


Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

• Incentivar a sus miembros

• Interésese activamente por la trayectoria profesional 

• Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal

• Escuchar es «la» clave

• Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por tod@s, por los demás

Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

Sigue leyendo →

Collective Impact

Posted by

0


Collective Impact is  the commitment of a group of actors from different sectors with a common agenda to solve a specific social problem, using a structured form of collaboration . The concept of collective impact was first articulated in the Stanford Social Innovation Review article 2011 Collective Impact, written by John Kania, CEO of FSG, and Mark Kramer, Kennedy School at Harvard and co-founder of FSG. Collective Impact was voted the #2 Philanthropic Buzzword for 2011, and has been recognized by the White House Council on Community Solutions as an important framework for progress on social issues.

The concept of collective impact is based on the idea that in order for organizations to create lasting solutions to large-scale social problems, they must (1) coordinate their efforts and (2) work together around a clearly defined goal . The collective impact approach (a) contrasts with «single impact,» where organizations work primarily alone to solve societal problems, and (b) builds on earlier work on collaborative leadership ., focused on collective goals, strategic partnerships, collective and independent actions aligned with those goals, shared responsibility, and a backbone with “institutional concern.” Collective Impact argues that organizations must form cross-sector coalitions to achieve meaningful and sustainable progress on social issues.

Five conditions for collective impact: Initiatives must meet five process criteria to be considered “collective impact”:

Sigue leyendo →

Conductores de la colaboración

Posted by

0


Recordamos TRES conductores de la colaboración, que tienen que ver con (1) compromiso, claridad de prioridades y objectivos, (2) existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, (3) facilitación y rendición de cuentas.

1) Liderazgo y apropiación:

El propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros

El éxito colaborativo requiere: (a) la aceptación y el compromiso de las agendas individuales y (b) perspectivas diversas, si no distintas.

El compromiso con la colaboración (a) de las organizaciones debe ir más allá de las personas que participan, (b) Cada miembro de un proceso colaborativo debe tener una creencia auténtica tanto en la colaboración como en la razón por la cual se lleva a cabo

2) Marcos de planificación (rendición de cuentas), Capacidades conjuntas

Recursos/capacidades efectiv@s.

La inclusión de los participantes correctos/elegidos

Los esfuerzos de colaboración tienen resultados internos y externos que lograr.

Sigue leyendo →

Reflexiones sobre la colaboración

Posted by

0


Fuente

Fuente

Seguimos con el recopilatorio sobre el misterio de la colaboración (ya iniciado en Aprendizajes para la colaboración). Se refuerza el contexto, insumos, procesos y resultados de la colaboración en nuestras organizaciones, a través de los pilares organizacionales de (1) la cultura, (2) las personas y (3) el liderazgo: 

A. Contexto e insumos para la colaboración

A.1. Cultura de la colaboración frente al individualismo: estando genuinamente abiertos a nuevas ideas: (1)  Incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual. (2) El liderazgo reconociendo que la colaboración es esencial para alcanzar nuestro objetivo común y dedicando muchos de nuestros recursos para lograr una colaboración total. (3) Debemos comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito.

A.2. El modelo de(l) liderazgo clave para el trabajo colaborativo. Las «relaciones auténticas» no sólo entre directiv@s sino también entre el personal, se consiguen cuando el liderazgo: (1) demuestra una consideración positiva hacia todo el personal; cuando (2) se comportan de manera que muestran coherencia y justicia, al tiempo que (3) crean confianza; cuando (4) comprenden y muestran que la comunicación con el personal supone tanto escuchar cómo hablar  (incluida la escucha activa) y (5) cuando hacen del lugar de trabajo donde se puede experimentar sin temor a ser castigados.

B. Procesos y resultados colaborativos

Sigue leyendo →

Cuestionando la coordinación

Posted by

0


En Las grandes preguntas en torno a la coordinación, considerábamos algunas de las preguntas  para mejorar la coordinación y el trabajo conjunto. Estas incluyen entendimiento, motivación, prioridades y elementos prácticos para la coordinación:

• Entendimiento común: ¿Tenemos un entendimiento común de lo que significa “coordinación” ? ¿Necesitamos uno?

• Motivación: ¿Cuáles son los elementos clave a considerar al decidir si coordinamos nuestras actividades? ¿Es siempre deseable la coordinación? 

• Prioridades: ¿Existen áreas prioritarias obvias para mejorar la coordinación?

• Limitaciones y camino a seguir:

¿Cuáles son las limitaciones clave para una coordinación efectiva?

¿Cómo podemos trabajar eficazmente con organizaciones que no comparten nuestros objetivos ?¿Cómo podemos trabajar de manera efectiva con los “competidores”? ¿Cómo podemos medir y evaluar los efectos de trabajar juntos?

Preguntas para una evaluación sobre nuestra respuesta a la pandemia: colaboración y trabajo en equipo

Posted by

1


https://ichef.bbci.co.uk/

Imaginemos que tuviésemos el poder y la sabiduría, o la experiencia y la habilidad,..o la gracia y la suerte, de poder formular 1 pregunta en una supuesta evaluación mundial sobre nuestra respuesta global a la crisis del Coronavirus. ¿Qué preguntas haríais vosotr@s?

Mi pregunta tendría que ver con la colaboración para el impacto colectivo, ¿En qué y cómo podría mejorar nuestra colaboración? Implícitamente también es una pregunta para todos los marcos de colaboración y coordinación (incluidos gubernamentales, intergubernamentales y multilaterales): ¿Han estado nuestros enfoques colaborativos a la altura de las circunstancias?

Para mejorar nuestra capacidad global de colaborar se han creado diferentes marcos a nivel nacional e internacional (intergubernamental y multilateral).  En cuanto a «marcos de colaboración COVID», desde mi punto de vista el nivel de lo conseguido en la respuesta conjunta (colaborativa, en equipo…) a la pandemia está muy lejos de lo que podría haber sido, teniendo en cuenta las instituciones y capacidades existentes, y considerando que esta situación, además es el momento de demostrar la relevancia y legitimidad de los marcos existentes de colaboración y coordinación (incluidos gubernamentales, intergubernamentales y multilaterales).

Podemos inventar nuevas herramientas tecnocráticas y burocráticas, pero mientras continuemos con un nivel tan pobre de colaboración efectiva, nuestra eficiencia y eficacia van a ser igual de pobres…y esto incluye también la eficiencia de los sistemas de evaluación y gestión del conocimiento. Sigue leyendo →

Contribuyendo a la resiliencia de los países más pobres y vulnerables durante esta pandemia (I de II)

Posted by

0


Ya hemos tratado en otros posts sobre resiliencia y gestión del riesgo de desastres. Ahora junto al post anterior, Enfrentarse al coronavirus también desde la evaluación y la gestión del conocimiento, encontramos algunos lineamientos de preparación para la gestión y reducción del riesgo de los efectos de la pandemia en este interesante post the Berk Ozler el pasado 19 de Marzo 2020, del que ahora desarrollamos la primera parte: ¿Qué pueden hacer los países de bajos ingresos para proporcionar ayuda a sus ciudadan@a más pobres y vulnerables durante la pandemia de COVID-19?

A medida que países ya muy golpeados por la pandemia aprueban una legislación temporal para amortiguar el golpe masivo que, de una forma u otra, está también a punto de llegar a muchos de sus ciudadanos, pobres y no pobres, es importante pensar en (1) las herramientas disponibles para los gobiernos de los países de bajos ingresos, (2) qué tipo de preparativos podrían considerar y (3) qué tipo de carga fiscal enfrentan para los programas de protección social que pueden financiarse a través de sus propios presupuestos y subvenciones de instituciones internacionales de desarrollo.

Ya se han escrito artículos sobre este tema: Ugo Gentilini, líder mundial de las redes de seguridad social en la Dirección de Protección Social y Empleos del Banco Mundial, escribió un post en su blog, que se basa en su reciente libro «Explorando el ingreso básico universal» con Grosh, Rogolini y Yemtsov (editores).

Desde Organismos internacionales ya se pidieron grandes transferencias específicas, con una publicación relacionada específicamente sobre transferencias de efectivo. El objetivo de este post de Ozler fue comenzar una discusión más específica para los países de bajos ingresos y las decisiones esenciales que probablemente tendrán que hacer en los próximos días, semanas y meses. Este posts fue escrito como un primer paso en esa discusión, para proporcionar un marco para las consideraciones que probablemente surjan, aunque sin pretender ser exhaustivo. Además, Ugo Gentilini dedicará sus posts semanales a respuestas de políticas específicas por país a COVID-19 en más de 30 países durante las próximas semanas Sigue leyendo →

La colaboración en 3 pasos

Posted by

0


Hoy resumimos en 3 pasos los conductores de la colaboración, que tienen que ver con (1) compromiso, claridad de prioridades y objectivos, (2) existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, (3) facilitación y rendición de cuentas.

1)Liderazgo y apropiación:

El propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros

El éxito colaborativo requiere la aceptación y el compromiso de las agendas individuales.

El compromiso con la colaboración de las organizaciones debe ir más allá de las personas que participan.

Las colaboraciones efectivas requieren perspectivas diversas, si no distintas. Sigue leyendo →

Cuando un objetivo es una prioridad

Posted by

0


Todo en la vida (personal e institucional) es cuestión de prioridades. En el momento álgido del Apolo, la NASA llegó a contar (1966) con el 4,4% del presupuesto federal de EE UU. El coste de la Luna fue altísimo. Y una vez logrado el objetivo, la apabullante demostración de poderío tecnológico, el esfuerzo de desinfló. En 1973 el presupuesto de la NASA había descendido ya al 1,3% del federal y siguió bajando. En 2015, con 18.000 millones de dólares, la agencia espacial estadounidense cuenta con aproximadamente el 0,5% del presupuesto federal, y los ambiciosos planes de enviar astronautas a Marte o a un asteroide, sin olvidar la Luna, siguen esperando una financiación que los haga realistas.

El aterrizaje en la luna es un ejemplo de impacto colectivo. Fue (1) una prioridad con un liderazgo claro, con (2) una planificación conjunta sofisticada (que por cierto también implicó la potenciación de la cultura de evaluación). Y qué más (3) incentivo que la rendición de cuentas hacia millones de personas siguiendo el aterrizaje por sus pantallas.

Lo mismo se podría aplicar a (1) objetivos como la reducción de la pobreza, una cuestión de prioridad (planificación conjunta consistente y de rendición de cuentas), y a (2) procesos como el aprendizaje y la gestión del conocimiento. Cuestión de atención y prioridad.

Sigue leyendo →