En toda organización coexisten dos tribus. Una dice “aquí no se falla” (y falla en silencio). La otra dice “fallamos rápido y con propósito” (y aprende a la vista). La diferencia no es genética; es sistémica: cultura, métodos, estructura y normas que convierten cada tropiezo y cada acierto en progreso compartido.
1) Nombra bien el fallo (o castigarás la innovación)
No todos los errores son iguales: básicos/evitables, complejos/inevitables y “inteligentes” (exploración en terreno nuevo). A los primeros se les diseña fuera, a los segundos se les amortigua y a los terceros se les busca porque abren camino (Edmondson, 2011; Edmondson, 2023; Rodriguez-Ariza, 2018a–2018c).
2) Sin seguridad psicológica, el aprendizaje se autoexilia
Si decir “metí la pata” sale caro, el sistema lo paga doble más adelante. La evidencia reciente vincula la seguridad psicológica con mejores resultados de seguridad clínica y calidad asistencial (Montgomery et al., 2025) y, en empresa, con mayor desempeño y retención (Boston Consulting Group, 2024). UNICEF está impulsando esta agenda en cultura organizacional y estrategia con foco en aprendizaje adaptativo y corrección de rumbo (UNICEF, 2025a; 2025b; 2025d), además de un playbook práctico para conversaciones que refuercen inclusión y seguridad psicológica (UNICEF, 2025c). Sobre la psicología que nos dificulta reconocer errores, ver la disonancia cognitiva (Rodriguez-Ariza, 2018d).
1. Resumen General: El capítulo «Evaluation for Practice Improvement and Organizational Learning» de Patricia J. Rogers y Bob Williams, incluido en el «Handbook of Evaluation» (2006), explora cómo la evaluación puede ser utilizada no solo para medir el desempeño, sino también para mejorar las prácticas y fomentar el aprendizaje organizacional (Rogers y Williams, 2006).
2. Análisis de Capítulos
Introducción: Presenta la importancia de la evaluación como herramienta para la mejora continua y el aprendizaje dentro de las organizaciones.
Fundamentos Teóricos: Discute las teorías subyacentes que apoyan la evaluación para la mejora de la práctica y el aprendizaje organizacional.
Métodos y Enfoques: Describe diversos métodos y enfoques de evaluación que pueden ser utilizados para estos fines.
Estudios de Caso: Como extra en este post algunos ejemplos prácticos de cómo la evaluación ha sido implementada exitosamente en diferentes contextos organizacionales (después del capitulo del libro)
Conclusiones y Recomendaciones: Ofrece conclusiones sobre la efectividad de estos enfoques y recomendaciones para su implementación.
Análisis de Capítulos
1) Introducción La evaluación es una herramienta esencial para la mejora continua y el aprendizaje dentro de las organizaciones. Permite identificar áreas de mejora, medir el progreso y asegurar que las prácticas y procesos estén alineados con los objetivos organizacionales (Rogers y Williams, 2006). La evaluación no solo ayuda a mejorar la eficiencia y efectividad, sino que también fomenta una cultura de transparencia y responsabilidad (Shaw et al., 2006).
2) Fundamentos Teóricos Las teorías subyacentes que apoyan la evaluación para la mejora de la práctica y el aprendizaje organizacional incluyen:
Teoría del Control y Evaluación Organizacional: Esta teoría se centra en cómo las organizaciones pueden utilizar la evaluación para controlar y mejorar sus procesos internos (Greene, 2006).
Teoría del Aprendizaje Organizacional: Propuesta por Watkins y Marsick, esta teoría sugiere que las organizaciones deben fomentar un entorno de aprendizaje continuo para mejorar su desempeño (Watkins y Marsick, 1993).
Teoría de la Mejora Continua: Basada en la filosofía Kaizen, esta teoría enfatiza la importancia de realizar pequeños cambios incrementales para lograr mejoras significativas a largo plazo (Imai, 1986).
3) Métodos y Enfoques Existen diversos métodos y enfoques de evaluación que pueden ser utilizados para la mejora de la práctica y el aprendizaje organizacional:
Evaluación por Objetivos (MBO): Este método se centra en establecer y evaluar el cumplimiento de objetivos específicos (Drucker, 1954).
Evaluación 360 Grados: Involucra la retroalimentación de múltiples fuentes, incluyendo supervisores, compañeros y subordinados (Lepsinger y Lucia, 1997).
Evaluación Basada en Competencias: Evalúa las habilidades y competencias específicas necesarias para el desempeño efectivo en el trabajo (Boyatzis, 1982).
Evaluación de Desempeño: Utiliza indicadores de rendimiento para medir la eficacia y eficiencia de los empleados (Aguinis, 2009).
El informe Lessons and learning in foresight use for international organizations de IDRC explora cómo las organizaciones internacionales están utilizando la prospectiva para enfrentar desafíos globales complejos y dinámicos. El documento destaca la importancia de adoptar enfoques sistemáticos y colaborativos para anticipar futuros posibles y deseados, y subraya la necesidad de un cambio de mentalidad y liderazgo en el desarrollo internacional.
Análisis de capítulos
Introducción: Presenta el contexto y la metodología del informe.
¿Por qué usan la prospectiva las organizaciones?: Examina las razones detrás del uso de la prospectiva por parte de organizaciones y gobiernos.
Lecciones aprendidas: Detalla las 22 lecciones principales sobre el uso de la prospectiva, incluyendo liderazgo, colaboración y tácticas organizacionales.
Visión de futuro: Propone una lista de deseos para la prospectiva en las organizaciones.
Cambio organizacional y liderazgo: Discute la integración profunda de la prospectiva en las organizaciones de desarrollo.
Modelo inclusivo de alfabetización futura: Presenta un modelo para aprender sobre futuros inclusivos.
Conclusión: Resume los hallazgos clave y la importancia de la prospectiva para el desarrollo internacional.
Temas y mensajes principales
Interconexión de desafíos globales: La necesidad de abordar problemas sociales, ambientales y tecnológicos de manera integrada.
Cambio de mentalidad: La importancia de adoptar una visión a largo plazo y un enfoque proactivo.
Colaboración y liderazgo: La necesidad de liderazgo y colaboración para implementar la prospectiva de manera efectiva.
Una valoración de la preparación organizacional (readiness assessment) es una medida formal de la preparación de nuestra organización para sufrir un gran cambio o asumir una nueva intervención importante o relevante. No queremos lanzarnos a un gran cambio, intervención, estrategia, programa o proyecto sin saber si nuestra organización tiene las capacidades y los recursos para lograrlo de manera efectiva. Realizar una valoración de la preparación organizacional nos brinda el conocimiento y la seguridad de que el esfuerzo propuesto por nuestra organización tendrá éxito si decide seguir adelante y hacerlo. También puede salvar la reputación de nuestra organización al permitirle evitar un fracaso potencialmente importante por participar en una intervención que no estaba preparada para completar. Una valoración de preparación generalmente evalúa lo siguiente:
Metas y objetivos del intervención
Expectativas e inquietudes
Apoyo al liderazgo del intervención.
Capacidad de adaptarse al cambio.
Formas de minimizar el posible fracaso de la intervención
Gobernanza de la intervención y toma de decisiones.
Las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? En términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje de las instituciones. Estos son los siguientes:
1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos institucionales son a corto plazo: La próxima elección de dirigentes, la próxima Junta Directiva, la próxima reunión global de coordinacion, el próximo ciclo de planificación. En la práctica, ¿cómo pensar más allá de 4/5 años? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen o son bajos, lo que influye en el tipo de responsabilidad y rendición de cuentas hacia el largo plazo.
2.Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en las instituciones y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que “saben que saben”, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, éstas parecen tardar en cubrirse.
I. El informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser (a) más artistas que científicos, (b) más facilitadores que controladores, activando el autocontrol en las personas que lideramos:
1.Contextualizar y analizar con perspectiva
2. Facilitar más que controlar
3.Ser consciente del poder y sus privilegios
4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen
5.Ser auténtic@,compartiendo luchas, miedos y dudasSigue leyendo →
• Las personas que hacen la política estándesconectadas culturalmente de las personasque se verán afectadas.
• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información”significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.
•“Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras
•“Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.
• La presión a corto plazo de los medios para que se“vea que está haciendo algo”Sigue leyendo →
Retomamos el post Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental, basado en¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?, porque es muy relevante ahora con la pandemia del COVID (y las olas y segundas olas y las que tengan que venir…). Observamos que los gobiernos (a diferentes niveles nacional, regional, local..) tienen aciertos y cometen errores , pero ¿por qué no aprenden de estos aciertos y errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental:
•Corto plazo. Todos los incentivos están a favorde ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante.
• Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en el gobierno y, sin embargo,no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos.
• Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”.
•Una falta de desafío a “la verdad o el saber que se dan por buenos y aceptados”. Sin este desafío, el problema de el Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar” nos estamos perdiendo algo”? Sin desafío y discusion, los errores se perpetúan.
…vienen de nuestra capacidad de utilizar enfoques adaptativos que, en el fondo, son enfoques (a) hacia la (a veces incierta, heterogénea y cambiante) utilización y (b) hacia la (a veces volatil, oportunista y caprichosa) demanda y no tanto (o no solo) (c) hacia la producción de evaluaciones.
Hemos tratado en numerosas ocasiones sobre enfoques adaptativos, pero recordemos en especial dos posts anteriores sobre enfoques adaptativos:
A. En este posts definíamos «La gestión adaptativa«es (1) un proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones robusta frente a la incertidumbre, (2) con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la continua supervisión del sistema. Sigue leyendo →
Como creo que ya os he contado en alguna ocasión, ser marxista ha marcado mi trayectoria personal y profesional. Mi tesis doctoral (sobre aprendizaje y evaluación) empezaba con esta cita «atribuida» a Goucho Marx: “Estos son mis principios, pero si no le gustan…tengo otros” . Cosas de la vida, uno de los miembros del tribunal (silencio se rueda) me reprendió aludiendo a (mi) supuesta bajeza moral, a no tener principios …(imágenes en cámara lenta) a lo que yo tuve que aclarar que (a) si bien era verdad que podía entenderse de esa manera, (b) lo que trataba de manifestar/reflejar era la necesidad de empatía, autocrítica y flexibilidad en el sector de la cooperación al desarrollo, de continuo cuestionamiento de nuestros propios principios, para enfrentarnos a una realidad tan compleja…(y esto no lo dije, pero lo pensaba) en la que, al cabo, la única forma de entender, de entendernos… es con humor (de ahí mi ferviente, incondicional y fundamental (groucho)marxismo»….). Sigue leyendo →
"TripleAD": Aprendiendo a Aprender para el Desarrollo 