Aprender de los errores

Cómo convertir errores en gasolina y aciertos en autopistas de cambio

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En toda organización coexisten dos tribus. Una dice “aquí no se falla” (y falla en silencio). La otra dice “fallamos rápido y con propósito” (y aprende a la vista). La diferencia no es genética; es sistémica: cultura, métodos, estructura y normas que convierten cada tropiezo y cada acierto en progreso compartido.

1) Nombra bien el fallo (o castigarás la innovación)

No todos los errores son iguales: básicos/evitables, complejos/inevitables y “inteligentes” (exploración en terreno nuevo).
A los primeros se les diseña fuera, a los segundos se les amortigua y a los terceros se les busca porque abren camino (Edmondson, 2011; Edmondson, 2023; Rodriguez-Ariza, 2018a–2018c).

2) Sin seguridad psicológica, el aprendizaje se autoexilia

Si decir “metí la pata” sale caro, el sistema lo paga doble más adelante. La evidencia reciente vincula la seguridad psicológica con mejores resultados de seguridad clínica y calidad asistencial (Montgomery et al., 2025) y, en empresa, con mayor desempeño y retención (Boston Consulting Group, 2024).
UNICEF está impulsando esta agenda en cultura organizacional y estrategia con foco en aprendizaje adaptativo y corrección de rumbo (UNICEF, 2025a; 2025b; 2025d), además de un playbook práctico para conversaciones que refuercen inclusión y seguridad psicológica (UNICEF, 2025c). Sobre la psicología que nos dificulta reconocer errores, ver la disonancia cognitiva (Rodriguez-Ariza, 2018d).

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Los errores se convierten en armadura de innovación

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Cómo los errores no solo se perdonan, sino se convierten en tu armadura de innovación

Imagina que acabas de derramar café sobre un informe clave antes de enviarlo. Te mueres de vergüenza, pero… boom, justo ahí se enciende una chispa. Ese pequeño desastre, ese “error sexy”, podría ser el comienzo de algo genial.

1. Dile adiós al error-lineal: no vale solo reportarlo, hay que sabotearlo con humor…

En “Aprendiendo de los errores”, Basados en Amy Edmondson nos lanzamos el primer disparo certero: el error no es un “informe de autopsia”, sino una oportunidad para recalcular y reinventar. Si solo recapacitas superficialmente, estás viendo el error como una mancha en tu historial, no como un trampolín de innovación.

  • El error simple, ese por descuido o rutina, pide reintegrar atención y revisar procesos.
  • El error complejo, sin previo aviso por múltiples causas, es una escuela de sabiduría forzada.
  • El error inteligente, ese del que aprendes al experimentar, es tu brújula hacia lo disruptivo.

2. Cultura y liderazgo: ¿castigo o apertura sexy?

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La fuerza: Admitir nuestro fracaso en la respuesta al COVID

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Fuente https://www.intracen.org/uploadedImages/intracenorg/Content/Redesign/Audience/policy_makers/

Es difícil para las instituciones públicas y organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan difícil confrontarse a cómo la opinión pública o los financiadores reaccionarán ante tal fracaso (aunque no nos preguntamos tanto acerca de la opinión de l@s beneficiari@s de nuestras acciones). La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.

Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto podría comenzar con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así. De la mism forma que ya contamos que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso. Sigue leyendo →

Más problemas estructurales de los gobiernos para aprender en tiempos de COVID

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https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

Fuente: https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

 

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

• “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

• “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo” Sigue leyendo →

Errores frecuentes (y reincidentes) en los proyectos de cooperación

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En el post «Errores frecuentes en los proyectos de cooperación» desde el portal solucionesong nos ofrecen pistas para evitar los errores más frecuentes que se cometen en los proyectos de cooperación al desarrollo, en concreto ligados al Enfoque del Marco Lógico. Esto me recuerda a mi tesis doctoral, errores que lamentablemente se repiten y se repiten (y se repiten) desde hace más de 30 años. Pero como nunca es tarde si la dicha es buena (como decían los Reincidentes), aquí están esas orientaciones:

1. Integración en el taller de participación.

A los actores clave hay que involucrarles y prestarles el tiempo suficiente en su intervención para que expresen sus prioridades y sus opiniones. Ello será fundamental para definir los problemas y posibles soluciones que se manejarán en el proyecto, consiguiendo un trabajo grupal. Además, la participación activa de este colectivo es muy práctica puesto que serán ellos quienes se apropien del proyecto una vez éste se ejecute y quienes deban mantenerlo en el tiempo. Sigue leyendo →

Enfoques adaptativos frente a los fallos en nuestros sistemas de evaluación

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Las soluciones a algunos de los retos o fallos en nuestros sistemas de evaluación señalados en los dos posts anteriores…

En qué estamos fallando (más) para el uso evaluativo: en la(s) evidencia(s)/resultados o en la(s) pregunta(s)/procesos

¿En qué estamos fallando (más): en la oferta o en la demanda evaluativa? (I)

…vienen de nuestra capacidad de utilizar enfoques adaptativos que, en el fondo, son enfoques (a) hacia la (a veces incierta, heterogénea y cambiante) utilización y (b) hacia la (a veces volatil, oportunista y caprichosa) demanda y no tanto (o no solo) (c) hacia la producción de evaluaciones.

Hemos tratado en numerosas ocasiones sobre enfoques adaptativos, pero recordemos en especial dos posts anteriores sobre enfoques adaptativos:

A. En este posts definíamos «La gestión adaptativa« es (1) un proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones robusta frente a la incertidumbre, (2) con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la continua supervisión del sistema. Sigue leyendo →

Aprendiendo de nuestros errores con Marx y los Monty Python. In memoriam Terry Jones

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Como creo que ya os he contado en alguna ocasión, ser marxista ha marcado mi trayectoria personal y profesional. Mi tesis doctoral (sobre aprendizaje y evaluación) empezaba con esta cita «atribuida» a Goucho Marx: “Estos son mis principios, pero si no le gustan…tengo otros” . Cosas de la vida, uno de los miembros del tribunal (silencio se rueda) me reprendió aludiendo a (mi) supuesta bajeza moral, a no tener principios …(imágenes en cámara lenta) a lo que yo tuve que aclarar que (a) si bien era verdad que podía entenderse de esa manera, (b) lo que trataba de manifestar/reflejar era la necesidad de empatía, autocrítica y flexibilidad en el sector de la cooperación al desarrollo, de continuo cuestionamiento de nuestros propios principios, para enfrentarnos a una realidad tan compleja…(y esto no lo dije, pero lo pensaba) en la que, al cabo, la única forma de entender, de entendernos… es con humor (de ahí mi ferviente, incondicional y fundamental (groucho)marxismo»….). Sigue leyendo →

Aprendiendo (a aprender y a soñar) un año más

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Un año más, a pesar de los retos y dificultades, quizás sigamos soñando con que nuestros valores sean parte central de nuestro entorno, familia (o similares) y trabajo (remunerado o no)…y con que mantengamos esos valores cerca. Fácil de decir, no tanto de hacer…

Y quizás una forma de hacerlo es aprender de lo que quisimos ser y hacer y de lo que finalmente fuimos e hicimos, en las navidades pasadas, presentes y futuras…aprendiendo para mejorar. Un horizonte, muchos caminos, muchos aciertos, más fracasos…ojalá el único fracaso verdadero fuera cesar de soñar, cesar de aprender, cesar de buscar… Sigue leyendo →

Cuando un objetivo es una prioridad

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Todo en la vida (personal e institucional) es cuestión de prioridades. En el momento álgido del Apolo, la NASA llegó a contar (1966) con el 4,4% del presupuesto federal de EE UU. El coste de la Luna fue altísimo. Y una vez logrado el objetivo, la apabullante demostración de poderío tecnológico, el esfuerzo de desinfló. En 1973 el presupuesto de la NASA había descendido ya al 1,3% del federal y siguió bajando. En 2015, con 18.000 millones de dólares, la agencia espacial estadounidense cuenta con aproximadamente el 0,5% del presupuesto federal, y los ambiciosos planes de enviar astronautas a Marte o a un asteroide, sin olvidar la Luna, siguen esperando una financiación que los haga realistas.

El aterrizaje en la luna es un ejemplo de impacto colectivo. Fue (1) una prioridad con un liderazgo claro, con (2) una planificación conjunta sofisticada (que por cierto también implicó la potenciación de la cultura de evaluación). Y qué más (3) incentivo que la rendición de cuentas hacia millones de personas siguiendo el aterrizaje por sus pantallas.

Lo mismo se podría aplicar a (1) objetivos como la reducción de la pobreza, una cuestión de prioridad (planificación conjunta consistente y de rendición de cuentas), y a (2) procesos como el aprendizaje y la gestión del conocimiento. Cuestión de atención y prioridad.

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La visión de admitir el fracaso

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Fuente: Admit it, No One Likes Failure

El juego de palabras nos lleva a lo mismo. La visión de admitir el fracaso o admitir la visión del fracaso. Es realmente difícil hablar sobre el fracaso: el sitio «Admitir el fracaso» espera cambiar esa actitud.
Es dificil para las organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan dificil confrontarse a cómo los financiadores reaccionarán ante tal fracaso. La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.
Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto comienza con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así, eso es lo que se propone en el sitio «Admitting Failure» para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso.
ad · mitir / ədˈmitir /
verbo:

  • Conceder como verdadero o válido
  • Permitir la entrada

El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación.
El cambio de paragdigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.