Autor: Carlos

La Rendición de Cuentas de/en la Política de Evaluación de UNICEF

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Como epílogo a los posts anteriores sobre la Política de Evaluación ( post anterior, II y III). En relación a la rendición de cuentas, el Director de Evaluación de UNICEF informará el estado de implementación de la política de evaluación a la Junta Ejecutiva como parte del informe anual sobre la función de evaluación, que incluirá:

(a) el progreso hacia el logro de los resultados identificados en la teoría del cambio para la función de evaluación, incluido el desarrollo de la capacidad de evaluación;

(b) una presentación de las actividades de evaluación y el programa de trabajo para el año actual y el siguiente;

(c) una descripción objetiva de las evaluaciones realizadas, junto con una evaluación del estado, la calidad y la utilidad de las evaluaciones;

(d) progreso en el estado de implementación de las acciones acordadas en las respuestas de gestión de las evaluaciones;

(e) una síntesis de los principales hallazgos, conclusiones y lecciones de las evaluaciones del desempeño de UNICEF, incluidas las evaluaciones del desempeño de la función de evaluación; y

(f) un examen de los desafíos encontrados en las metodologías para realizar y usar las evaluaciones Sigue leyendo →

La Teoría del Cambio de la Nueva Política de Evaluación de UNICEF (III)

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Para finalizar los post anterior y II, con los elementos finales de la Teoría del Cambio de la Política de Evaluación de UNICEF (2018). Esta Teoría del Cambio que “nos cuenta cómo ve la historia”, los facilitadores y las barreras, para llegar a los resultados esperados. La nueva política de evaluación (o la política revisada) está destinada a apoyar a UNICEF con la premisa de tener los siguientes conductores o insumos y que se cumplan algunas hipótesis y se eviten ciertos riesgos. Para ello también la TdC indica la necesidad de que existan determinados enfoques, conductores o procesos :

Enfoques para la Teoría del Cambio de la Política de Evaluación de UNICEF

  • Mejora de la independencia, imparcialidad y credibilidad de todas las evaluaciones Mejora de los mecanismos y procesos de garantía de calidad
  • Uso de métodos sensibles al género y los derechos humanos en todas las evaluaciones para comprender los impactos en todos, incluidos los más desfavorecidos
  • Adoptar enfoques innovadores para entregar evaluaciones que sean oportunas y respondan a las necesidades de la organización.
  • Permitir el uso de los resultados de la evaluación.
  • Profesionalizando el rol de evaluación dentro de UNICEF
  • Apoyar el desarrollo de capacidades de evaluación nacional y el desarrollo sostenible
  • Evaluación de objetivos, especialmente a través de asociaciones interinstitucionales

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La Teoría del Cambio de la Nueva Política de Evaluación de UNICEF (II)

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Siguiendo con el post anterior, con otros elementos de la Teoría del Cambio de la Política de Evaluación de UNICEF (2018). Esta Teoría del Cambio que “nos cuenta cómo ve la historia”, los facilitadores y las barreras, para llegar a los resultados esperados. La nueva política de evaluación (o la política revisada) está destinada a apoyar a UNICEF con la premisa de tener los siguientes conductores o insumos y (b) que se cumplan algunas hipótesis y se eviten ciertos riesgos:

Conductores / insumos:
• Política de evaluación.
• Planificación de la evaluación (nivel corporativo, global, regional, nacional)
• Recursos de evaluación (humanos, financieros)
• Orientación y herramientas para una evaluación efectiva.
• Evaluación de sistemas y procesos de garantía de calidad.
• Sistemas para monitorear las actividades de evaluación, incluyendo indicadores clave de desempeño en todos los niveles
• Asociaciones para la evaluación, incluidas las evaluaciones conjuntas y dirigidas por los países.
• Desarrollo de la capacidad de evaluación dentro de UNICEF y sus socios.

Hipótesis y riesgos
Liderazgo organizacional y apoyo
Financiamiento sostenible y predecible para la evaluación.
Disponibilidad de recursos humanos cualificados.
Políticas y programas evaluables
La construcción de una cultura de evidencia en UNICEF
Presentación oportuna de las respuestas de la gerencia a la Junta Ejecutiva y acciones de seguimiento oportunas
Adopción de normas y estándares de monitoreo e investigación para la organización.
Aplicación continua de las normas de auditoría.

La Teoría del Cambio de la Nueva Política de Evaluación de UNICEF

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Muy interesante cómo la Política de Evaluación de UNICEF (2018) contiene su propia Teoría del Cambio que «nos cuenta cómo ve la historia», los facilitadores y las barreras, para llegar a los resultados esperados. La nueva política de evaluación (o la política revisada) está destinada a apoyar a UNICEF en la entrega de los productos de la teoría del cambio para la evaluación que se describen a continuación:

(1) evaluaciones independientes, creíbles y útiles a nivel corporativo, regional y de país,

(2) evaluaciones desarrolladas de acuerdo con (a) las normas y estándares del UNEG y (b) las normas de cobertura de la política de evaluación

(3) apoyadas por (a) la mejora de la capacidad y la profesionalidad del personal de UNICEF para realizar y gestionar evaluaciones y (b) el desarrollo de la capacidad nacional de evaluación;

(4) eficaz (a) gestión del conocimiento de la evidencia de evaluación y (b) colaboración con otras funciones en UNICEF y sus socios para mejorar el aprendizaje de las evaluaciones; (c) demanda generada de (i) evidencias de evaluación, y su uso, (ii) dentro de UNICEF y por la Junta Ejecutiva y sus socios. Sigue leyendo →

Revisiones Nacionales Voluntarias para informar del progreso de la Agenda 2030

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Las Revisiones Nacionales Voluntarias (VNR, acrónimo del inglés Voluntary Narional Reviews) son el mecanismo por el cual los países pueden informar sobre su progreso hacia la Agenda 2030. Si consideramos el tándem «Seguimiento y Evaluación», las VNR vienen a ser el «Seguimiento» del progreso de la Agenda 2030. A través de los VNR, el Foro Político de Alto Nivel (HLPF, acrónimo del inglés High-Level Political Forum) alienta a los Estados miembros a revisar su implementación de la Agenda 2030. Los VNR se presentan en el HLPF y están destinados a «promover la rendición de cuentas a los ciudadanos, fomentar el intercambio de mejores prácticas en todos los países y apoyar el aprendizaje mutuo» . Sigue leyendo →

Estamos sufriendo un trastorno de medición obsesiva

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¿Estamos sufriendo un trastorno de medición obsesivo? Tiina Pasanen de ODI argumenta que «más datos» no significa necesariamente que tomemos mejores decisiones. A menudo significa simplemente tener más datos que no se usan. Nuestras organizaciones probablemente sufren de un trastorno de medición obsesivo, un término introducido inicialmente por Andrew Natsios hace casi una década. El término rechaza la creencia de que contar todo (en los programas gubernamentales y más allá) producirá mejores opciones de políticas y una mejor gestión. Es un trastorno que afecta cada vez más a la comunidad internacional de desarrollo.

Tiina Pasanen sugiere que podríamos comenzar por lo siguiente:

1. Reconociendo cuándo hemos ido más allá del monitoreo útil y empezamos a socavar significativamente la implementación;

2. Desarrollar sistemas estratégicos y específicos de monitoreo y evaluación que se centren en las necesidades de datos esenciales. Los documentos de orientación, como Diez razones para no medir el impacto, y qué hacer en su lugar, pueden ser útiles para pensar cuando algo no es necesario o factible; Sigue leyendo →

La Agenda de Evaluación Global (EvalAgenda 2020)

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Con la colaboración de EvalPartners (la plataforma global para fortalecer la capacidad nacional de evaluación), VOPE (Organizaciones Voluntarias para la Evaluación Profesional) y otros socios en todo el mundo, se desarrolló la Agenda de Evaluación Global (EvalAgenda2020) que proporciona una visión y una hoja de ruta para la profesión de evaluación en la era de los ODS. EvalAgenda2020 fue desarrollada durante un proceso consultivo de 15 meses que involucró a cientos de evaluadores de muchos países y organizaciones diferentes y fue respaldado por los delegados del Foro de Evaluación Global II celebrado en el Parlamento de Nepal en Katmandú en noviembre de 2015.

EvalAgenda2020 tiene cuatro dimensiones esenciales, enfocadas hacia resultados positivos (para los ODS) que se relacionan con las dimensiones de un sistema de evaluación, que son: (1) el entorno propicio para la evaluación, (2) capacidades institucionales, (3) capacidades individuales para la evaluación , y (4) interconexiones entre estas tres primeras dimensiones. Como se muestra en el diagrama a continuación, los resultados positivos que incluyen los ODS están en el corazón de EvalAgenda2020 Sigue leyendo →

¿Por qué es importante la Evaluación en la era de los ODS?

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La importancia de la evaluación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a nivel nacional ha sido ampliamente reconocida. Por ejemplo, un informe de 2015 del Grupo de Evaluación de las Naciones Unidas destaca la contribución de las evaluaciones en relación a:

• Rendición de cuentas y Responsabilidad. La evaluación proporciona evidencia que ayuda a determinar si las políticas y los programas son efectivos o no y si están llegando a las comunidades y personas s más marginadas.

• Transparencia. La evaluación abre las puertas y determina si las políticas y programas y los recursos utilizados para financiarlos han logrado resultados y cómo.

• Apropiación. La evaluación involucra a las partes interesadas y fomenta la apropiación a nivel de país. Sigue leyendo →

Cuando un objetivo es una prioridad

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Todo en la vida (personal e institucional) es cuestión de prioridades. En el momento álgido del Apolo, la NASA llegó a contar (1966) con el 4,4% del presupuesto federal de EE UU. El coste de la Luna fue altísimo. Y una vez logrado el objetivo, la apabullante demostración de poderío tecnológico, el esfuerzo de desinfló. En 1973 el presupuesto de la NASA había descendido ya al 1,3% del federal y siguió bajando. En 2015, con 18.000 millones de dólares, la agencia espacial estadounidense cuenta con aproximadamente el 0,5% del presupuesto federal, y los ambiciosos planes de enviar astronautas a Marte o a un asteroide, sin olvidar la Luna, siguen esperando una financiación que los haga realistas.

El aterrizaje en la luna es un ejemplo de impacto colectivo. Fue (1) una prioridad con un liderazgo claro, con (2) una planificación conjunta sofisticada (que por cierto también implicó la potenciación de la cultura de evaluación). Y qué más (3) incentivo que la rendición de cuentas hacia millones de personas siguiendo el aterrizaje por sus pantallas.

Lo mismo se podría aplicar a (1) objetivos como la reducción de la pobreza, una cuestión de prioridad (planificación conjunta consistente y de rendición de cuentas), y a (2) procesos como el aprendizaje y la gestión del conocimiento. Cuestión de atención y prioridad.

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La colaboración en 11 pasos

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Hoy recordamos los  once pasos o conductores de la colaboración, que tienen que ver con claridad de prioridades y objectivos, existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, facilitación, compromiso y rendición de cuentas.

Conductor n.º 1: el propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros e identificados por un grupo más grande que el de la colaboración formal en sí.

Conductor n. ° 2: aunque implícito en el anterior, las colaboraciones efectivas requieren recursos/capacidades efectiv@s.

Conductor n. ° 3: la equidad de la reciprocidad debe impulsar a los actores a colaborar.

Conductor n. ° 4: el éxito colaborativo requiere la aceptación y el compromiso de las agendas individuales. Sigue leyendo →