“Mutua” rendición de cuentas e Impacto colectivo


La “mutua” rendición de cuentas seguía hace más de diez años un enfoque similar al del impacto colectivo, básicamente tratando de mejorar: liderazgo, agenda compartida, seguimiento y otros incentivos. La “mutua” rendición de cuentas es (1) un conductor y una condicion para el impacto colectivo, (2) permite que el liderazgo no se base solamente en el voluntarismo, iniciativas individuales o el personalismo. La “mutua” rendición de cuentas recordemos que trata de crear un asociación más equilibrada entre donantes y gobiernos receptores vinculando a los actores a través de valores compartidos y compromisos en un proceso voluntario. La Declaración de París y la Agenda de Acción de Accra señalan los parámetros de la mutua rendición de cuentas en términos de  (1) quién es sujeto de rendición de cuentas, (2) para qué y (3) cómo; señalando que las líneas de rendición de cuentas entre donantes y socios están conectadas con las de cada uno con sus sociedades. Sigue leyendo

Teoría y práctica en el impacto colectivo: reconocer los desincentivos


Si bien la literatura existente proporciona una base importante para conceptualizar el impacto colectivo, la realidad en el terreno es más complicada. Los principios clave del enfoque de impacto colectivo, incluido el uso de datos y la alineación de los objetivos de la organización, entran en conflicto con la realidad de la gestión y el mantenimiento de una organización. Aunque no son insuperables, estos conflictos entre lo que es ideal y lo que es práctico o conveniente pueden ser difíciles de abordar incluso para las partes interesadas más comprometidas. El impacto colectivo se esfuerza por cambiar fundamentalmente el funcionamiento de las organizaciones y, por lo tanto, requiere tiempo para superar los problemas de comprensión común y definición, además de los recursos, la capacidad y otras limitaciones. También puede requerir un replanteamiento de los incentivos para el trabajo colectivo para asegurar que no se vean contrarrestados por los desincentivos más tangibles y las barreras que enfrentan los participantes de la organización. Los beneficios intangibles por sí solos pueden ser insuficientes para impulsar el trabajo de impacto colectivo. Reconocer los desincentivos puede ayudar a las comunidades a identificar formas de superar estas barreras para participar exitosamente en estrategias de impacto colectivo en sus comunidades Sigue leyendo

El liderazgo para colaborar


Las organizaciones necesitan incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual, para ellos los líderes de la organización deben: (1) reconocer que la colaboración es esencial para alcanzar su objetivo común, (2) dedicar recursos para lograr una mejor colaboración, (3) comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito, (4) demuestran una consideración positiva hacia todo el personal; muestran y fomentan coherencia, justicia, crean confianza, empatía, sentido de la oportunidad, escucha activa, accesibilidad, claridad y retroalimentación y (5) hacen del trabajo un lugar donde se puede experimentar sin temor a ser castigados.

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Reflexionando la colaboración


Seguimos  reflexionando acerca de los Aprendizajes para la colaboración y sobre la  colaboración, ese misterio (ya iniciado en El misterio de la colaboración):

1.Reforzando la colaboración en nuestras organizaciones (I) para ello se han de desarrollar los pilares organizacionales de (1) la cultura, (2) las personas y (3) el liderazgo puede ayudar a impulsar la colaboración organizacional.

2.Creando una cultura de la colaboración que funcione, debemos estar genuinamente abiertos a nuevas ideas: (1)  Incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual (2)  En un lugar de trabajo colaborativo, (a) los líderes de la organización deben reconocer que la colaboración es esencial para alcanzar su objetivo común y (b) dedicar muchos de recursos para lograr una colaboración total y (c) comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito. Sigue leyendo

Mejorar la coordinación y el trabajo conjunto


En el pasado post Las grandes preguntas en torno a la coordinación, basado en Working together in the field for effective humanitarian response (Background paper 30th ALNAP Annual Meeting 3 –4 March, Berlin 2015) considerabara algunas de las preguntas  para mejorar la coordinación y el trabajo conjunto. Basado en este documento, estas incluyen entendimiento, motivación, pririodades y elementos prácticos para la coordinacion:

Entendimiento común: ¿Tenemos un entendimiento común de lo que significa “coordinación” ? ¿Necesitamos uno?

Motivación: ¿Cuáles son los elementos clave a considerar al decidir si coordinamos nuestras actividades? ¿Es siempre deseable la coordinación?  Sigue leyendo

Aprendizajes para la colaboración


Seguimos con el recopilatorio de pasados posts sobre la  colaboración, ese misterio (ya iniciado en El misterio de la colaboración):

1.Reforzando la colaboración en nuestras organizaciones (I)

En su artículo Construyendo una verdadera colaboración en su organización, Pratichi Shah (Mayo de 2017) indica que desarrollar los pilares organizacionales de (1) la cultura, (2) las personas y (3) el liderazgo puede ayudar a impulsar la colaboración organizacional.

2.Creando una cultura de la colaboración

 Para que la cultura de la colaboración funcione, debemos estar genuinamente abiertos a nuevas ideas: (1)  Incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual. (2)  En un lugar de trabajo colaborativo, (a) los líderes de la organización deben reconocer que la colaboración es esencial para alcanzar su objetivo común y dedicar muchos de nuestros recursos para lograr una colaboración total. (c) Debemos comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito. Sigue leyendo

Diez retos del trabajo en equipo


En los Desafíos  para el trabajo en equipo (I),  y el II que se basaba en el post Diez desafíos comunes que los equipos enfrentan y cómo superarlos, nos muestran algunos desafíos cuando trabajamos o lideramos un equipo:

(1) Falta de confianza: La confianza es crucial para el trabajo en equipo, y comienza cuando los miembros del equipo se conocen.

(2) Conflicto y tensión:  Diferencia de opiniones no es algo malo. Es la forma en que manejamos el conflicto lo que hace la diferencia.

(3) No compartir información: El conocimiento no es poder. Todos los miembros del equipo aportan su conjunto único de habilidades, conocimientos, experiencia y sabiduría a la organizacion. Los equipos efectivos comparten sin temor y con regularidad y en beneficio de todos. Esto hace que la capacidad de todo el equipo crezca y le da al equipo más poder.

(4) Bajo compromiso: El compromiso del equipo es crucial para el éxito organizacional. La clave del compromiso es la participación: al involucrar a otros, hace que sea imposible permanecer separado:

(5) Falta de transparencia: Sin transparencia, la confianza sufrirá. Comienza en la parte superior, cuanto más alto más responsabilidad tenemos de ser un modelo a seguir para el resto. Sigue leyendo

Organizaciones troncales (backbone organisations)


La organización troncal (backbone organisation) cumple el rol de facilitador, gerente de proyecto y gerente de datos para la iniciativa de impacto colectivo (Kania y Kramer 2011). El personal de la organización proporciona apoyo administrativo y coordinación entre todas las organizaciones participantes para garantizar que el proyecto supere los obstáculos y avance.

De esta manera, el impacto colectivo disminuye la competencia entre las iniciativas de cambio social al fomentar la colaboración en lugar del impacto aislado (Irby y Boyle 2014). Sigue leyendo

Barreras para el impacto colectivo


Phil Buchanan nos habla de las “Barreras para financiar la colaboración y la voluntad de superarse“: Los líderes de las organizaciones sociales saben que el sector social necesita más y mejor colaboración para lograr un impacto, pero cuatro barreras a menudo se interponen.

Cualquier observador reflexivo del sector del desarrollo notará que, al trabajar en problemas sociales complejos, ningún actor, ni siquiera el más poderoso, puede lograr mucho por sí mismo. Esto es tanto un hecho histórico como una realidad actual. Esto se traduce en una pregunta importante: ¿por qué no está sucediendo más? Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas:

  • “Biznificación” del desarrollo social
    La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda analógica en el sector privado, en la actualidad, en las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la falta de fuerzas competitivas en el desarrollo. Además de eso, las fundaciones están trabajando en los obstáculos más difíciles, los mismos que han desafiado a las soluciones gubernamentales o empresariales. Si bien una sola compañía podría “perturbar” la industria del taxi, por ejemplo, es pura fantasía pensar que una sola fundación “perturbará” la pobreza o el cambio climático.
  • Incentivos de medición desalineados.
    El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Una medida que los líderes de la organización intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, han creado las consecuencias negativas no deseadas.
    Esas consecuencias incluyen demasiado enfoque en obtener crédito o en construir una “marca”. Esto lleva a un esfuerzo excesivo en la institución individual como la unidad de análisis que en realidad socava la fuerza colectiva.
  • Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los beneficiarios, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de becarios y aspirantes a obtener financiación, las fundaciones viven en una burbuja de positividad.
    Esta dinámica se traduce en la forma en la que los usuarios se reparten los problemas compartiendo problemas con sus financiadores. En el peor de los casos, los beneficiarios retienen información crucial de sus financiadores por temor. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los beneficiarios, sino también de las personas que deben ser más importantes.
  • Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego pasado de moda:  “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento,  e “influencia sobre otros actores”. Pero  a veces lo que necesitamos es un buen número de seguidores.

    Y aquí está la cuestión: una buena colaboración entre los donantes y  los beneficiarios, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. 

    El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos comando y control, más consejo y facilitacion.

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La colaboración en los equipos de trabajo


Mientras que algunos equipos nos preguntamos por qué bailamos tan mal, Mariajosé Gavilán nos cuenta en El valor de la colaboración en los equipos de trabajo que para que un equipo de trabajo logre resultados eficaces, combinando conocimientos y experiencia de forma eficiente, será necesaria la presencia de un liderazgo efectivo, que motive, desarrolle y conduzca hacia el éxito. Los estudios apuntan que los líderes con buenas habilidades de comunicación —franca, directa y dialécticase encuentran en el corazón de los equipos de alto rendimiento.

Una parte fundamental de la formación de equipos de trabajo exitosos es la obtención de sinergias positivas, para que, con la suma de esfuerzos, habilidades y competencias, se obtengan mejores resultados que trabajando de forma individual. Si queremos obtener esta reciprocidad, necesitamos partir de una comunicación efectiva, que implica: (1) empatía, (2) sentido de la oportunidad, (3) escucha activa, (4) accesibilidad, (5) claridad y por supuesto, (6) retroalimentación. Así mismo, la comunicación efectiva sentará las bases para la colaboración.

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