Evaluación

La «teoría del empujón» para influir en nuestras decisiones

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La economía conductual o del comportamiento se encarga de la investigación científica en las tendencias cognitivas y emocionales humanas y sociales para una mejor comprensión de la toma de decisiones económicas. Este campo también se aplica a la forma como esas decisiones afectan a los precios de mercado, beneficios y a la asignación de recursos.

El «empujón o empuje» (Nudge) es un concepto en ciencias del comportamiento, teoría política y economía del comportamiento que propone refuerzo positivo y sugerencias indirectas como formas de influir en el comportamiento y la toma de decisiones de grupos o individuos. Empujar contrasta con otras formas de lograr el cumplimiento, como la educación, la legislación o la aplicación.

El concepto de empuje se popularizó en el libro bestseller mundial de 2008 «Un pequeño empujón: el impulso que necesitas para tomar mejores decisiones sobre salud, dinero y felicidad«, en el que los conceptos de economía conductual fueron utilizados para abordar muchos de los grandes problemas sociales, por dos académicos estadounidenses de la Universidad de Chicago: el economista estadounidense Richard H. Thaler y el estudioso legal Cass Sunstein. Thaler fue premiado con el Nobel de Economía 2017, por «su contribución a la economía conductual». Sigue leyendo →

Revisión después de la Acción: llenando un vacío emocional

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La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha publicado una nueva guía sobre el uso de Revisión Después de la Acción (After Action Reviews). La terminología es diferente de la que hemos estado usando, normalmente una pequeña revisión se denomina Revisión Después de la Acción, mientras que una reflexión importante, como lo que hace la OMS, se puede llamar Retrospectiva.

Pero el mensaje principal está ahí: que la RDA está siendo reconocida y aceptada por las principales organizaciones como una parte clave de la entrega efectiva de resultados. Esto da un poco de esperanza para llenar el gran vacío de aprendizaje que existe en(tre) muchos de nuestros procesos. Por poner un ejemplo, entre el seguimiento y la evaluación: (1) tal vez sea otra solución para ese matrimonio históricamente tan mal avenido, (2) tal vez est@s loc@s que llevan años diciéndose que se aman, algún día próximo de verdad no podrán vivir separados. Sigue leyendo →

Gestión de evaluaciones: problemas comunes

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Donald W. Compton y Michael Baizerman en su artículo, Gestión de la evaluación: respuesta a problemas comunes con un proceso de 10 pasos, indican que en la actualidad hay una opción clara de marcos para gestionar las evaluaciones de programas o proyectos: (1) la gestión de uno o más intervenciones o (2) la gestión de una estructura y proceso de creación de capacidad de evaluación. El artículo conceptualiza esa diferencia y muestra cómo los dos marcos comprenden tres problemas comunes a la evaluación de programas: (a) falta de integración sistemática dentro de un proceso de mejora del programa más amplio, (b) dificultad para encontrar un evaluador apropiado, y (c) falta de conceptualización apropiada antes del inicio de la evaluación. Sigue leyendo →

Errores comunes con grupos focales

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Los errores al hacer grupos focales son comunes, comenzando con su uso para fines de investigación o evaluación inapropiados.

Los grupos focales son los más adecuados para la exploración y la comprensión en profundidad, pero nunca para tomar decisiones finales.

Los grupos focales son más que meras discusiones. Necesitan mucha planificación si desea obtener información útil de ellos.

A continuación se presentan algunos de los errores más comunes, en diseño, ejecución y análisis, que deberíamos evitar al hacer grupos focales: Sigue leyendo →

La evaluación realista

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La evaluación realista es un tipo de método de evaluación basado en la teoría utilizado en la evaluación de programas sociales. Se basa en los fundamentos epistemológicos del realismo crítico. Con base en teorías específicas, la evaluación realista proporciona una lente alternativa a las técnicas de evaluación empirista para el estudio y la comprensión de programas y políticas. Esta técnica supone que el conocimiento es un producto social e histórico, por lo que el contexto social y político, así como los mecanismos teóricos, deben considerarse en el análisis de la efectividad del programa o la política. Sigue leyendo →

Grupos de Discusión y Grupos Focales

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En las últimas décadas se ha venido consolidando en la llamada “sociología cualitativa” el uso de técnicas grupales de producción discursiva. Ahora bien, bajo una aparente homogeneidad se han desarrollado formas muy diversas de diseñar y realizar las dinámicas grupales. Dos de las más utilizadas y más desarrolladas metodológicamente: el focus group y el grupo de discusión. Si bien encontramos múltiples similitudes, también presentan importantes diferencias. (1) En concreto, el focus group responde más a un modelo de entrevista en grupo, mientras que el grupo de discusión plantea una conversación como medio de alcanzar un discurso grupal, esto es, de producir colectivamente un discurso. Estas diferencias se refieren principalmente (2) al modo como se dirige o modera la dinámica por el investigador o evaluador, propiciando en mayor o menor medida el intercambio entre los participantes. Sigue leyendo →

El grupo focal en evaluación

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El grupo focal (focus group en inglés) (no confundir con el «grupo de discusión«) es una técnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un público, utilizada en ciencias sociales y en estudios comerciales.

Se trata de un grupo artificial (ya que no existe ni antes ni después de la sesión de conversación), en el que se utiliza un determinado grupo de personas.

Lo ideal es utilizar entre 3 y 12 personas para que el grupo de enfoque sea efectivo, con un moderador, investigador o analista; encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su labor es la de encauzar la discusión para que no se aleje del tema de estudio y, de este modo, da a la técnica su nombre en inglés («grupo con foco«). Sigue leyendo →

Nuestros niveles de facilitación durante la evaluación

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Retomamos la referencia a facilitación y evaluación, recordando la importancia de nuestras competencias en facilitación durante los procesos evaluativos. Catsambas indica que en la facilitación se pueden apreciar 3 niveles de sofisticación:

Nivel 1. facilitación básica

Hay una clara relación entre las competencias en evaluación y facilitación. Así como los facilitadores, los evaluadores deben mantener relaciones constructivas con los implicados, gestionar el nivel de implicación, mantener un entorno participativo y alcanzar resultados.

Las competencias en facilitación de la IAF (International Association of Facilitators) son: (1) Crear relaciones colaborativas con el cliente, (2) Planificar procesos de grupo apropiados, (3) Crear y sostener un entorno participativo, (4) Guiar al grupo hacia resultados útiles apropiados, (5) Construir y mantener conocimiento profesional, modelo de actitud profesional positiva. La relación con las competencias de los evaluadores son casi inmediatas y están desarrolladas en el artículo abajo reseñado de Catsambas.

Más allá de las competencias básicas, los facilitadores -como los evaluadores- añaden nuevo conocimiento y capacidades a través de métodos como: Open space (desconferencia o conferencia de espacio abierto), Future search, art of convening, appreciative inquiry, world café… Sigue leyendo →

El «conocimiento» necesita «gestión» y la «gestión» necesita «conocimiento»

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Nick Milton nos explica ¿Por qué el «conocimiento» necesita «gestión» y viceversa?: Hay muchas personas a las que realmente no les gusta el término Gestión del conocimiento, y prefieren usar alguna otra terminología. Pero lógicamente, estas dos palabras van juntas.

Existe una opinión común de que el término «Gestión del conocimiento» es un oxímoron; que «el conocimiento no se puede gestionar» y, por lo tanto, el término no tiene sentido. Comienzan a utilizar términos como «Compartir conocimiento» en lugar de «Gestión del conocimiento», y Gestión del Conocimiento se convierte en un término tabú, algo que debe evitarse.

Sin embargo, hay varias razones por las cuales Gestión del conocimiento no es solo un término válido, sino una combinación de dos palabras que se necesitan mutuamente. Sigue leyendo →

Traspaso de información antes de dejar nuestro puesto de trabajo (Parte 1 de 2)

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Reflexionamos hoy sobre algo que, por no ser usualmente una prioridad, se echa en falta en nuestras organizaciones, aun siendo un elemento esencial de la gestión del conocimiento organizacional: ¿Cómo hacer una transferencia o traspaso en una oficina?

Cuando vayamos a dejar nuestro puesto de trabajo, es deseable (no siempre probable) que nuestro jefe o supervisor nos pida un período de transferencia o traspaso en el mejor de los casos a un sucesor y en el peor, a nadie en concreto. Ser organizado y proactivo ayudará a garantizar que su organización tenga una transición sin problemas y a irnos, no siempre con una excelente reputación profesional, pero al menos con la conciencia tranquila («hicimos cuanto pudimos»).

El proceso de traspaso se divide en tres partes: 1.Organización (diseño), (2) Ejecución, (3) Sostenibilidad:

Parte 1 Organizando su transferencia o traspaso
Parte 2 Gestionar el período de transferencia o traspaso
Parte 3 Pensando en el desarrollo a largo plazo Sigue leyendo →