Rendición de cuentas

La rendición de cuentas interna en las organizaciones

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En un sentido amplio se entiende la rendición de cuentas en una organización como el conjunto de derechos y responsabilidades existentes entre los miembros de una organización y las estructuras que afectan a su trabajo, sus relaciones laborales y cultura organizacional.

La rendición de cuentas en las organizaciones incluiría entonces tres dimensiones:

(1) Obligatoriedad: derecho a obtener una respuesta por parte de los miembros de la organización y la obligación de darla por parte de las partes.

(2) Exigibilidad: capacidad para asegurar que una acción se lleva a cabo y sancionar si ello no ocurre.

(3) Evaluabilidad: valoración positiva o negativa de la organización y de los miembros de la organización.

Esto lleva a diferentes modelos de rendición de cuentas según su carácter:

(1) Control a la dirección y las estructuras de gestión de la organización: combina modelos obligatorios (control interno obligatorio de la organización) y voluntarios (por ejemplo, comparecencias ante todos los miembros de la organización);

(2) Carácter jurídico o legal, marcado por la obligatoriedad, exigibilidad y cumplimiento de las normas, incentivos y sanciones;

(3) Carácter de gestión de recursos (financieros, humanos, equipos de trabajo, relaciones laborales y cultura organizacional), marcado por la exigencia y obligatoriedad de auditoría, evaluación o valoración respecto a la norma.

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Recomendaciones para el empoderamiento y la rendición de cuentas

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En línea con nuestras publicaciones sobre rendición de cuentas o sobre empoderamiento y participación, Duncan Green publicó «Once recomendaciones para trabajar en el empoderamiento y la rendición de cuentas en lugares complicados / peligrosos» (21 de febrero de 2020), como resultado del programa «Acción para el empoderamiento y la rendición de cuentas» (A4EA), en el que Duncan ha estado involucrado esporádicamente, ahora analizando los resultados de sus primeros 3 años de investigación, ya han identificado algunos «temas recurrentes» importantes en sus 5 países de enfoque (Egipto, Mozambique, Myanmar, Nigeria y Pakistán). ¿El resultado? «Once recomendaciones para trabajar en el empoderamiento y la rendición de cuentas en entornos frágiles, afectados por conflictos o violencia«.

Son solo seis páginas de recomendaciones para los donantes que buscan apoyar cosas buenas en algunos de los lugares más complicados y peligrosos del mundo. Pero para aquellos para quienes incluso eso es demasiado largo para ser leído, aquí hay algunos puntos destacados:

1.‘Piense detenidamente sobre el lenguaje más apropiado»: ha sido útil en algunos casos utilizar un lenguaje con menos carga política para transmitir mensajes similares; por ejemplo, hablar sobre «trabajar juntos» en lugar de «acción colectiva» o «crear un cambio positivo en la vida de las personas» en lugar de «empoderamiento». También ha ayudado a ser lo más específico posible sobre lo que se está avanzando «. Sigue leyendo →

Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda al desarrollo

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Relacionado con nuestros posts pasados sobre la rendición de cuentas, interesante publicación «Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda» de Dan Honig (5 de febrero de 2020) en el que parte de la idea o afirmación de que «la gestión a través de controles sólo de arriba hacia abajo, se convierte en un objetivo en sí mismo, socavando el éxito de los proyectos». Estos controles poco útiles a menudo surgen de la necesidad de tener en cuenta únicamente: (1) el rendimiento; (2) los ciclos políticos o las legislaturas o (3) las juntas ejecutivas, que inducen a las agencias a (a) ejercer controles estrictos de los procesos y (b) orientar los proyectos hacia lo que se puede medir y reportar.

El libro de Dan Honig 2018, «Navigation by Judgment«, presenta (1) datos empíricos cuantitativos de una base de datos de 14,000 proyectos y (2) evidencia cualitativa de ocho estudios de casos en apoyo de esta afirmación. Escribió el libro en parte porque supuso que sería útil mostrar a las agencias de ayuda al desarrollo y a los decisores, datos empíricos que demostraban el problema: que el primer paso para cambiar era el reconocimiento. Pero después de hablar sobre su libro con las agencias y decisores, estuvo seguro de que si bien su diagnóstico de 2018 fue correcto, su teoría del cambio fue totalmente errónea.

Las personas que trabajan en las agencias de desarrollo, desde el personal de campo hasta los gerentes senior, en general (1) ya comprenden la naturaleza del problema. (2) Han experimentado de primera mano la tensión entre la presentación de informes y el rendimiento, (3) se han enfrentado a las limitaciones que les impiden hacer lo que, en su opinión profesional, es más probable que logre los objetivos de su agencia (que comparten en gran medida). No necesitan datos empíricos para decirles lo que viven todos los días. Sorprendentemente, los decisores están de acuerdo también. Como decía un director ejecutivo del Banco Mundial: «Sé que cuando establezco objetivos, no obtengo lo que quiero. Pero es la única forma en que puedo mover el sistema, la única forma en que puedo dirigir; si renuncio a esa palanca, ¿qué tengo? ¿Por qué estoy aquí? ” Sigue leyendo →

En qué estamos fallando (más) para el uso evaluativo: en la(s) evidencia(s)/resultados o en la(s) pregunta(s)/procesos

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Fuente OBS busines.school

Puestos a soñar, porque cualquiera de los dos respuestas «podría» estar bien (las compraríamos ahora mismo), y si hay que mojarse (si sólo hubiese sitio para una respuesta en este bote), por qué apostaríamos para fomentar el uso evaluativo: (1) por una cultura de resultados (evidencia) y datos o (2) por una cultura del cuestionamiento (aprendizaje) y la colaboración.

Estos días me llegan varios artículos o mensajes sobre la importancia de una cultura de trabajo o decisión basada en «la evidencia y los datos». Por ejemplo:

(1) Este artículo: «Cuatro recomendaciones para promover políticas públicas basadas en evidencia«, me quedo con lo de «basadas en la evidencia» (y paso a ponerle adjetivo a la palabra «evidencias», ¿evidencias de qué? ¿sólo de resultados? ¿también evidencias de colaboración, de aprendizaje colectivo, de impacto colectivo o, por qué no, evidencias de  sentido común…), y también…

(2) Este twit sobre «construir una cultura de datos, evidencias y uso» Sigue leyendo →

Aprendiendo de nuestros errores con Marx y los Monty Python. In memoriam Terry Jones

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Como creo que ya os he contado en alguna ocasión, ser marxista ha marcado mi trayectoria personal y profesional. Mi tesis doctoral (sobre aprendizaje y evaluación) empezaba con esta cita «atribuida» a Goucho Marx: “Estos son mis principios, pero si no le gustan…tengo otros” . Cosas de la vida, uno de los miembros del tribunal (silencio se rueda) me reprendió aludiendo a (mi) supuesta bajeza moral, a no tener principios …(imágenes en cámara lenta) a lo que yo tuve que aclarar que (a) si bien era verdad que podía entenderse de esa manera, (b) lo que trataba de manifestar/reflejar era la necesidad de empatía, autocrítica y flexibilidad en el sector de la cooperación al desarrollo, de continuo cuestionamiento de nuestros propios principios, para enfrentarnos a una realidad tan compleja…(y esto no lo dije, pero lo pensaba) en la que, al cabo, la única forma de entender, de entendernos… es con humor (de ahí mi ferviente, incondicional y fundamental (groucho)marxismo»….). Sigue leyendo →

Respuesta conducida por las personas: poder y participación en la acción humanitaria

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El reciente documento «People-Driven Response: Power and Participation in Humanitarian Action» recuerda la idea de que (1) la respuesta humanitaria debería centrarse en las personas a las que sirve, en lugar de las agencias de desarrollo que las financian, ha sido codificada repetidamente en compromisos humanitarios desde principios de la década de 1990. Sin embargo, (2) el sistema humanitario convencional ha tenido dificultades para traducir estos compromisos en práctica: (3) los esfuerzos de reforma correspondientes no han logrado ampliar sistemáticamente la rendición de cuentas/responsabilidad hacia y la participación de los receptores de ayuda en los esfuerzos de respuesta humanitaria. Sigue leyendo →

El choque entre la contra-burocracia y el desarrollo

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En su libro Politics, Andrew Heywood (1997) indica que el propósito de la contra-burocracia es compensar el desequilibrio en la relación entre los políticos (amateurs, temporales y demasiados en número) por un lado y, por otro, sus funcionarios (oficiales profesionales) permanentes.

En el ensayo  The Clash of Counter-Bureaucracy and Development, Andrew Natsios en 2010 describe lo que él ve como los obstáculos más disruptivos para el trabajo de desarrollo en agencias como USAID: capas y capas de burocracia. Da una explicación de primera mano de cómo esta «contra-burocracia» (1) desfigura la práctica de desarrollo de USAID e incluso (2) compromete los objetivos de seguridad nacional de Estados Unidos. Sobre todo, argumenta que, (3) el énfasis de la contra-burocracia en la medición fácil está en desacuerdo con el hecho de que los programas de transformación son a menudo los menos medibles e involucran elementos de riesgo e incertidumbre. Sigue leyendo →

La Rendición de Cuentas de/en la Política de Evaluación de UNICEF

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Como epílogo a los posts anteriores sobre la Política de Evaluación ( post anterior, II y III). En relación a la rendición de cuentas, el Director de Evaluación de UNICEF informará el estado de implementación de la política de evaluación a la Junta Ejecutiva como parte del informe anual sobre la función de evaluación, que incluirá:

(a) el progreso hacia el logro de los resultados identificados en la teoría del cambio para la función de evaluación, incluido el desarrollo de la capacidad de evaluación;

(b) una presentación de las actividades de evaluación y el programa de trabajo para el año actual y el siguiente;

(c) una descripción objetiva de las evaluaciones realizadas, junto con una evaluación del estado, la calidad y la utilidad de las evaluaciones;

(d) progreso en el estado de implementación de las acciones acordadas en las respuestas de gestión de las evaluaciones;

(e) una síntesis de los principales hallazgos, conclusiones y lecciones de las evaluaciones del desempeño de UNICEF, incluidas las evaluaciones del desempeño de la función de evaluación; y

(f) un examen de los desafíos encontrados en las metodologías para realizar y usar las evaluaciones Sigue leyendo →

Principios universales para garantizar retroalimentación responsable y segura

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El informe Ocho principios para generar confianza a través de la retroalimentación del Bond Feedback and Accountability Learning Group, establece principios de mejores prácticas para desarrollar un mecanismo de retroalimentación responsable capaz de construir un ambiente seguro en el que se puedan plantear preocupaciones de protección.

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La “mutua” rendición de cuentas como un asociación más equilibrada

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La “mutua” rendición de cuentas trata de crear un asociación más equilibrada entre donantes y gobiernos receptores vinculando a los actores a través de valores compartidos y compromisos en un proceso voluntario. La Declaración de París y la Agenda de Acción de Accra señalan los parámetros de la mutua rendición de cuentas en términos de  (1) quién es sujeto de rendición de cuentas, (2) para qué y (3) cómo; señalando que las líneas de rendición de cuentas entre donantes y socios están conectadas con las de cada uno con sus sociedades. Sigue leyendo →